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500强企业CFO,分享内资、外资企业中的CFO差异
来源:亚太时报网
时间:2021-04-14 09:53

摘要:亚太中国区知名CFO李彪,有着中美欧三段世界500强企业的工作经历,先后在可口可乐,美的集团,斯道拉恩索等不同风格的企业任职,经历了从普通会计到CFO的角色,甚至兼任过总经理。本次访谈,李彪和我们共同探讨CFO成长之路。

亚太中国区知名CFO李彪,有着中美欧三段世界500强企业的工作经历,先后在可口可乐,美的集团,斯道拉恩索等不同风格的企业任职,经历了从普通会计到CFO的角色,甚至兼任过总经理。在其于亚太区CFO任职期间,营收规模和利润水平得到大幅提升,另外也有成功的大型并购,出色的巨额税务筹划,以及推动企业上市等大手笔动作。去年李彪成为中国财界最权威奖项中国CFO金奖获得者之一,同时他也是国际注会、澳洲注会等著名国际性会计师协会的杰出代表。本次访谈,李彪和我们共同探讨CFO成长之路。

 

 

 

我想通过您的经历,了解一下一名CFO的成长过程大概是怎么样的

 

我想我的成长经历,和其他的CFO应该在大体过程上是相近的。我的财务之路比较朴实,从普通会计开始,之后到主管,经理,总监,CFO,期间还兼任过子公司的总经理,职级上属于一步一阶往上走那种。进入可口可乐的第一天工作是清扫库房,然后装订凭证,都是从最基本的做起。不过,这种层进的工作经历是很有益的,因为每一个阶段的工作和对接的人和事都有区别,这让你对每个级别的内容都能很了解,积累足够的经验,而且有时间对每个阶段作出深度的思考,从而最终能完整透彻地把握整个财务体系。从横向看,我在美中欧不同的跨国公司工作过,除了可口可乐,还有美的、斯道柆恩索集团。这些都属于世界一线企业,不同的企业有其不同的好的经验,而且还涉及到不同行业,这种复合背景让我在能够积累不同的先进经验的同时,也能让我有一个深入的对比和思考,慢慢地,就构建起了自己的理解和体系。在实际的工作中,上一份工作的经验对我下一份工作都会产生不小助益,我每个时间段都会规划自己做出一些突破或者成绩,长此以往,工作得到肯定,逐渐就从一般岗位上升到了财务负责人的角色。

 

 

您有不同企业工作的经历,包括中国民营、欧洲、美国企业,在不同文化的企业,如何做好CFO的角色?

 

我觉得首先要有正确的理念。到了新的企业,我们面临的环境、文化都会产生变化,我们要有一个基本理念,就是我们要去适应这种不同的环境,在不同的环境中推动企业的进步,而不是去抱怨公司的不合理,或者希望企业改变来适应自己。像民营企业,在流程制度方面相对国外先进企业不够完善,而不少民营老板也具有作风强悍的特点,出色的CFO需要对此有良好的心态并备有绰绰有余的应对之策。

 

欧美企业,职业化程度更高,民营企业,老板痕迹更重。文化风格有一定程度不同,但是本质上都是追求企业利润最大化,所以就我自己的经历而言,感觉区别不算太大。而且在今天,民营和外资企业趋同度也已经越来越高了。

 

要在不同的企业下都能发挥好CFO的功能,需要对财务的理解,对管理的理解,都到达本质而不仅仅浮于表面。这样的话,企业即使更换了,本质的东西没变,仍然能从容应对。比如某种管理制度在欧洲企业可行,但到了民营企业却基本没效果,这说明管理者只是在生搬硬套,并没有理解这里面涉及到人性,和群体心理学的深层问题。

 

另外,低调务实的做事风格,阶段性作出成绩的自我要求,良好的沟通协调及与人相处的能力,具备了这些特点,到哪基本都不会混得太差的。

 

 

一个普通的财务人员如何提升自己的素质与能力,成为一名优秀的CFO?

 

要有一个扎实的财务基础。财务部是一个专业性很强的部门,没有扎实和深入的财务基础就很难去指挥整个团队工作。中级会计、高级会计的知识要足够熟悉,财务管理板块的知识则要掌握得透彻。另外,一个初入财务领域的人,我建议他是能够争取在优秀的企业工作,因为这样你可以学到很好的财务管理经验和技能。我开始的时候是在可口可乐工作,之后到了美的集团又工作了几年,这些高水平企业,让我对先进的财务管理理念、模式和经验,有了很好的积累,这对后来成为CFO之后,能作出一定成绩,有很大的关系。

 

要慢慢培养自己的高层次能力。作为一个CFO,除了要做好财务会计这个领域的工作之外,更多的会涉及到管理会计这个部分的内容。CFO要参与决定企业发展战略,这需要他有透析大数据的能力;还要参与企业管理层面的工作,这需要能熟练运用财务管理工具;他也要能够深度地剖析企业的产品,企业的经营模式;如何通过投资收购迅速扩大企业的规模;要能够分析宏观的经济形势,比如汇率、通货膨胀、财政银行政策,等等,还要能够分析产业的发展趋向,诸如此类。

 

协调沟通管理能力很重要。因为CFO需要带领一个团队协同作战,需要和其他部门协调共进,还要涉及和政府部门、金融机构、投资者等的外部交流沟通,所以单单只有专业技能是不足够的。像我以前负责比较大型的对民营企业的收购,以及收购之后的公司整体改革,需要大量的沟通协调以及重要人员的布局、培养。

 

 

民营企业如何提升财务管理水平?

 

民营企业创造了我国60%以上的GDP、50%以上的税收、80%以上的就业,而且在未来还会更加壮大,确实是民营企业强则中国强。我管辖的旗下有多家并购进来的民营企业,水平参差不齐,经历过其水平的提升改造,也兼任过其总经理的角色,所以对于民营企业有过比较长时间的思考。

 

我觉得最高管理者的水平高度和理念很重要。木桶的最短板决定了水桶的水平高度,老板的水平也如此。最高管理者,决定了用哪些人,企业发展大方向如何走,到底是人治还是制度治,还有所有重大决策如何决定。如果老板水平低,那么他下面的职业经理人水平再高,终究因无法左右大局,企业也难有大发展。所以老板应当保持不断地学习、进步,企业才能在激烈竞争中破浪前进。另外就是最高管理者要能认知到财务管理的重要性。发展初期,企业主要关注的通常都是营销和产品生产,发展到比较稳定的时候,管理水平很多时候就变成主导了。财务部是所有部门的中心轴,也是企业经营的最终终点部门,利润汇总之地,所以财务管理水平的提升直接意味着企业管理水平的提升。在企业管理水平最高的西方,四分一到三分之一的CEO是由CFO转化而来。以美的集团为例,因为最高掌舵人何享健的重视,财务部门地位最高,所以财务管理水平很高,整体企业管理水平也就高了,有了这样的基础,我在美的的几年时间经历了它的高速发展,可谓是膨胀式,后来就一路狂奔进入了世界500强。

 

优良的制度是最重要的基础,这个应该很多人已经懂得了。目前我管辖范围内的上百家企业(这里包含三级分子公司在内),有不少就是收购过来的管理水平低下的民营企业,我经手了它们由低管理水平到高管理水平的过程。现在的加上之前的经历,我一共在三家世界500强企业工作过了,这些经验总结起来简单讲,我觉得一个一流企业和一个三流企业之间的最大区别,最重要的一点可以说就是它们的制度框架。如果我们对于要做什么,怎么做,由谁来负责,什么时间完成,完成不了如何惩罚,都有科学、先进而合理的制度规定,一个企业是很高效的,因为我们不需要花大量时间老是争论这些或那些事情怎么处理。先进、高效、成熟、稳健的制度,能够让一个企业资产运行、成本管理、风险控制等各方面都处于优良状态。

 

专业的人才非常关键。中国企业的生存周期只有5到8年,而改革开放至今四十多年,经过这么多年更迭淘汰,中国的世界500强企业已达100多家,中国的现存企业的竞争水平已经提升到比较高的阶段。所以以前只要能够把产品做出来,就大概率能赚钱,但现在的竞争,没有很专业的人才,很难胜出。因为你要知道如何更好地激励员工产生积极性,如何做出更受欢迎产品、找到企业存在问题,哪些地区能够赚更多利润,哪些业态应该坚决淘汰,用什么融资方法能够让我的整体经营成本降低,这些都已经涉及到更深度的管理问题,所以必须要很专业的人才,才能应对现代的竞争,包括管理、技术、营销等各板块。在好企业里面工作过的人会比较了解这些,只有真正经历过高水平企业的管理模式,他对于真正的管理的思考才会比较深。当然,如果聘请的每一个人的专业水准都很高,成本是很大的。所以,一个有效的模式是,每个团队只需要一小部分高水平的人,其他人可以采取培训、跟随、学习的方式,从而实现整体水平上升,这种方式实际中效果也很好。

 

再一个,就是要能运用好先进的财务管理工具以及财务模式。像预算、深度财务分析体系,再如财务公司、共享中心,等。前面谈了些框架性的道理,具体来讲,财务管理水平要提高,有些工具的运用一定要非常好。全面预算是个大的基础,可以帮助企业及时发现大的小的问题,能够通过连接考核激发员工积极性;财务分析体系能够让我们深度了解企业经营过程中,从宏观经济状况到微观产品存在的问题的深度根源。但实际上,能够做好的企业非常少,我在亚太会计师联合会以前看到过一组数据,这种基础工具运用达到优良的企业不到10%,而能进入这10%以内的,都是竞争力很强的企业,年均增长率平均20%以上。另外对于财务工具我们也要抱着与时俱进的学习态度。比如现在我们资金管理模式不断演化,从粗放式的统收统支,到后面的结算中心,财务公司管理模式,都是不断地在发展;再如我们现在很多都在做财务共享中心,这个也是一种新的模式,对于企业管理本身有促进作用。

 

ERP的水平必须重视。我按我们并购进来的民营企业为例子,在购入前ERP水平很低,购入后推行ERP全面管理,前后数据进行对比,从时间节省和人员节省两个角度去看,效率起码提高了20%。

 

 

据我们所知您此前正好有过国内和海外的相关上市经验,国内很多企业都希望通过上市,解决融资这个非常重要的问题。您有什么建议?

 

其实一个企业能不能上市,一名真正的CFO在了解过企业状况之后大致就能够判断出能上不能上,存在有哪些重点要解决的问题。

 

上市可以通过一些取巧的美化手段让数字让材料更有吸引力,然后完成上市这个历程。但是,如果你想真正发展一个事业,这种不可取。一方面,我们的资本市场日益成熟法制趋严,很难过关;其次投资者也更加成熟敏锐,很容易暴雷,风险大。其实,一家企业如果是比较优良的,只要踏踏实实提升管理水平,做好合规化,上市是个水到渠成的事情。因为IPO被否最大的两个原因,一个是持续盈利问题,另一个无非就是规范性运作问题。像华为,如果要上市非常容易。对于一些不能上市的企业,融资也并不一定就没有办法,以前我们国内有投资项目就是通过一些创新模式引进了2个点上下的低成本国外资金。

 

另外,关于上市,可以选择不同的地点,这对不同企业难易有所不同。除了国内,中国很多知名企业分别是在美国、香港、新加坡等地上的市。而在国内,也分为主板、中小板、创业板、科创板等不同板块,准入标准不一,难易度有区别,可以根据自己的情况作最优选择。希望上市时间短点的可以选香港,想上市费用低的可以考虑新加坡或者国内,要变现能力强的纳斯达克是比较好的选择。

 

 

您管理期间亚太区营收达到数年间近300%的增长,您认为CFO在此主要贡献是什么?而您在任的时间里,利润水平也是不断上升的,大概是5年攀升接近10个点,应该很多同行都希望能分享下经验。

 

首先,企业能高速发展,由外部和内部两方面原因构成。从外部讲,宏观经济形势看好,政局稳定,行业需求大,这就有了个良好的发展条件,所以并不是说有能力企业就百分百能做好。但是同样的外部环境下,有的企业飞速发展,有更多企业日益衰败直至倒闭,所以,内部管理很关键。一般来讲,企业从成熟期起,或者从成长期后期开始,管理水平就占主导地位了。所以像CEO,CFO这些关键管理职位,错误的决策,有可能左右企业的生死。

 

在合适的时间,正确的阶段,合适的区域,做正确的投入,那么,企业就容易获得快速的增长,不但是营收增长,利润也会提升,在这里面CFO的作用非常关键,是主导性的。他需要对产品周期作出准确判断,对区域发展水平,对市场趋势利润等等这些重要因素都作出准确判断,这很可能决定了结果是成是败,这属于CFO需要作的贡献。所以说,一个CFO的糟糕行为,有时候很容易把企业拖入阴沟。

 

想获取高的增长,高的利润,选择出好的发展区域是个基础,CFO需要作出正确指导。比如中国的民营企业,在国内发展到一定阶段了之后,可以考虑把目光投向竞争水平不如国内的区域,如东南亚,这里有巨大的市场,6~7亿的人口,而且因为它的竞争阶段,比中国还要低一两个级次,所以它的利润水平,比国内要高出10多个点,只要对这边的市场调查足够深,避过相应的风险,收益还是很可观的,可以实现公司的快速增长。当年很多外资企业来到中国,赚了很多钱,比如我第一个企业可口可乐,改革开放刚开始,就进入国内投资了,利润是非常高的,而且增长的速度也很快。

 

另外,财务管理水平要不断提高,才可能实现利润的持续提升。有几点前面我提了下,现在我这里还要再说一说。

 

深度的财务分析体系我很看重。企业内部存在哪些问题,外部市场每个区域,每款产品的竞争力怎么样,成本控制哪个环节不好,等等,这些都是可以通过分析清晰了解的。这些可以指导我们做出正确的决策,比如哪一些区域价格可以升高,哪些产品线可以关停,我们哪个部分的运营存在风险需要如何应对,等等。

 

民营企业的预算水平基本不高,对于收购进来的民营企业,我起始的重要工作之一就是不断完善预算管理体系,我们统计多年来的数据,预算对于我们的开源和节流,贡献非常大。

 

在成本控制方面,我们采用标准成本法,起到了很明显的效果。降低原料成本,这个一般是最重点,对于工业企业,产品整体成本里原材料很多能占到60%到80%,而标准成本体系对于降低原料成本效果是很显著的。另外,这个成本法的推行,对于整个产品成本中人工成本、制造成本的优化作用也很直接。

 

我们现在常讲共享中心,这个对我们也很有助益。我们因为重视度高准备也充分,推行比较成功,这个在节约成本以及提高效率方面,效果同样明显。有的子公司财务人员数量下降了1/4,但效率不降反升。当然,我认为更重要的还是转岗之后管理效率的上升。

 

投资并购是个双刃剑,用不好风险很高,用好了收益巨大。七七定律指的是70%的收购是不理想的。但我们在这方面做得比较好,我们起初建立了科学严谨的流程,之后组建了真正资深的专家团队,并且持续优化,这带来了我们在投资并购方面的巨大成功,这也给我们带来了良好的收入的增长和利润水平的提升,我们这么些年全部统计下来,大大小小投资过百项,平均的投资收益率超过中国A股市场4倍,应该说很不错了。对于一些不看好的项目,我们果断退出,也保证了我们整体利润的高水平。这里有一个关键点,作为指导者的财务部,对于大数据需要有一个非常强大的分析能力,能够通过数字看穿未来趋势与走向。

 

 

集团化企业,发展到了一定规模,很多开始发展多元化线路,CFO从单一业务的财务管理上升到多元化业务财务管理挑战是否很大?

 

从我个人的经验来看,我觉得难度不算大。我们集团现在的多元化业务,除了快消、电器等不同类型的生产制造,还有地产,互联网,矿产等,像物流之类的我们也有投资,这些业务形态其实跨度是相当大的。但从我的经验来看,也是很快能上手,有下面一些原因:

 

一个是在财务这个领域,不管什么形态的公司和行业,都是遵循统一的会计准则,它们在进行基础会计处理的时候,大同小异,原理一样;在进行财务管理,包括预算,财务分析,资产管理,资金管理,负债水平控制,等等,即使业态不同,但是操作模式区别不大,只要你能理解这些管理手法的实质,转化过来难度都不大;

 

比较明显的区别,主要在于财务的基层,涉及到很具体的操作,操作越具体,业态不同导致的区别就越明显。但又因为是很基础的并且具体的操作,所以,其实对整个财务体系的影响比较小。

 

另外一个,传统制造型企业出来的财务人员,通常会比较有优势。因为财务本身,就是在传统制造型企业的基础上诞生的,制造型企业财务的各个环节相对全面,包括相对最复杂的成本财务也是其中的一部分。所以有了这个基础,应对其他业态的财务,比如地产、电子商务、服务业,等等,就会觉得比较简单点。像我在可口可乐、美的,以及斯道柆恩索,主业都是传统财务,但是到我开始接触地产、互联网、矿产、物流等等这些财务的时候,大致看过之后很快就能理解了。

 

当然,也有一定的难点。我觉得主要在于解决一些比较具体的业财融合问题的时候,对于业态的熟悉,就显得比较重要了。比如在修订内控规章的时候,如果我们不了解具体业务如何运作,你很难设置哪些是关键审核点,如何发现隐藏的风险。这个主要看个人的学习态度、能力以及投入,这些决定了适应的快慢。

 

 

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例2:用户以2倍速观看了1小时的课程,那么学习时长为0.5小时。

*学习任务的完成情况统计与学习时长无关,是以在整个课程内容中,已观看部分的覆盖情况来判定的。