近期，广州疫情的传播链在快速增长，随着排查力度的加大，阳性病例也在不断上升中。后疫情时代，我们已经熟悉将疫情影响降到最低，在新常态下生活。
虽然疫情过去一年半，我们似乎并没有复盘过多。然而，没有人会否认，后疫情时代生意的走向与财务的工作都发生着剧烈的变化。这一次，随着广州疫情的卷土重来，又给我们敲醒了警钟，让我们时刻关注改变，并在变局中求生。
本期，精选国际文章：疫情新常态下，财务工作的新方向。通过记录首届澳大利亚数字化财务大会文稿，系统梳理了乐高集团、传奇集团、陆逊梯卡集团等CFO分享的新工作实例。让我们一起跟着这些CFO，复盘后疫情时代财务人的最佳实践。
01
后疫情时代
财务的新方向
纵观此次会议，我们总结了后疫情时代，财务的4大新方向：
1. 预算周期有向“短”趋势，同时，预算从过去的单一情境，向多情境模式发展。
从乐高集团的案例中，我们不难看出，无论是战略预算、年度预算还是滚动预算，预算周期都在大幅缩短。
而且预算的准备方式与过去也大有不同：结合了自下而上的预测，趋势预测，情境预测等多种新模式。
2. 从利润至上，到现金为王。
3. 化繁为简，提高预测效率和准确度。
疫情后财务面临的最大挑战是：如何在多变环境下，更准确地预测可能发生的问题，并抓紧市场机遇。部分公司，通过投资财务团队、系统及BI工具等，缩短手工时间，让预测更高效。
4. 从过去财务人在财务分析活动中的单枪匹马，到如今公司各部门协同作战，旨在加快市场反应速度，关注客户需求，增加业务收入。
接下来，我们走近会议纪实与案例分享：
02
乐高集团
变化时代与情境分析
情境分析 Scenario Planning：
通常是指在预测过程中，针对可能发生的不同的情境（例如：好，中，差）等进行的多方案模拟。与传统预测的单一情境相比，情境分析将预测细化至多情境之下，并针对不同线路预测其可能结果。
在这个快速变革的新时代，对预测的要求已经不止停留在传统方式上。会议中，乐高集团全球财务高级总监Michael Tweedie强调了情境分析的重要作用，以及乐高集团在新冠后的实践之路。
新常态下FP&A的6个方面：
情境分析
现金流计划
FP&A团队的多职能
协同规划
基于驱动和前瞻性的计划
FP&A的能力提升
乐高集团取得了什么成绩？
乐高集团重新调整了预算周期：从过去的4年期转变为1年期，这1年期的计划由3个月的自下而上的财务预测（利润表预测），和另外9个月的基于趋势的预测组成。
最初是每周做一次滚动预测，但现在是每两周做一次利润表和现金流量表的滚动预测。同时，滚动预测将划分情境：好，中，差，以便看到各种情境下可能发生的结果。
这些变化，使得乐高集团在新冠期间的业务决策质量得以提升，尤其是在评估风险和机会这个方面。此外，财务部与信用风险部门紧密合作，及时解决客户可能存在的支付风险，合理规划现金流。
在乐高，他们积极推进电商业务，集团也在疫情时期完成新的战略转变，例如：
将原本用于差旅的储备资金投资于居家办公设备；
变化供应方式以减轻疫情对公司的不利影响（例如，从欧洲向美国运送产品）等。
03
传奇集团
现金为王
疫情期间，利润是虚的，现金才是实的。
传奇集团财务总监Vladlen Potapenkov解释了“新常态”下资金规划的意义：
1. 看紧资金流出
2. 资金预算需要更快速、高频
3. 资产负债表重回王者地位
我们都知道，预算不可能百分百准确，但是我们还是要做。传奇集团的做法：
从基础开始：复盘流程，重新确定各团队的责任。
与客户接触，洞察客户需求的变化。
确保拥有强大分析能力，比如基于ERP之上的BI工具，这将结合不同维度的数据，并将其纳入资金预测场景（应付账款、销售订单、需求计划-物料清单）。
推动团队之间的业务信息交流。通常情况下，非财务团队无法区分利润和现金。信息交流和协作将帮助组织搭建良好的资金文化体系。
明确销售、采购和财务相协同的目标。这一目标得是明确可衡量的。
确保资产负债表的准确。这是成功财务计划的首要方面。
04
格里菲斯大学
建立一个高效的团队
格里菲斯大学首席财务官MichelleClarke指出，受新冠疫情影响虽然全球的系统性风险和不确定因素增加，但我们仍需建立多功能、高效率的FP&A团队。
一个有效的FP&A团队有哪些重要特征？
多元化团队组成：在格里菲斯大学，财务分析团队由会计系统、数据分析、BI、图形设计和绩效等方面的专家组成。需要建立良好的流程体系和规范，以管理好团队。
关注团队软技能：敏捷学习（快速学习和适应），有好奇心（了解人、业务和挑战），善于协作（建立关系和解决问题的能力）。
对决策过程的支持：好的FP&A团队愿意尝试不同的方法解决问题。他们能够看到大局，善于输出想法。一个好的FP&A专业人员能讲好一个故事，而不仅仅是呈现财务数据--把数据背后的业务故事讲清楚。
与其他部门的合作：FP&A团队必须与业务伙伴和其他支持部门保持密切联系，例如人力资源等。
明确的方向：一个好的领导者需要有明确的方向来应对危机，这样团队才会有明确的方向。
共享思维方式：对于团队来说，有共同的思维方式很重要。
追求卓越：领导者必须自觉地推动追求卓越的精神。现在是提升领导力的最佳时机。
要想取得成效，FP&A团队需要在早期参与进业务。但第二次数字化FP&A董事会投票的结果显示，实际情况并不理想。
05
陆逊梯卡公司
预算要基于未来
会议上，陆逊梯卡澳大利亚和新西兰FP&A总监Ian Croft介绍了澳大利亚FP&A团队基于动因驱动的财务分析发展历程。
起初，陆逊梯卡是一家垂直整合的公司，结构非常复杂。所有的预测活动都是在Excel中使用一些基本模型完成的。但在过去的六七年里，公司开始开展预测性的、动态的、综合的全面预算管理，并尝试减少手工任务的时间。
预算分析的主要目的是了解客户的行为，促进业绩增长。
陆逊梯卡是怎么做的？
招募合适的团队，团队成员拥有相应的技能
筛选有效的KPI
搭建体系流程
确保财务团队更广泛地参与业务
化繁为简
选择合适的驱动因素并进行测试
确定最终目标，并坚持下去
适应不断变化的业务需求
关注制度和人
陆逊梯卡的结果怎样？
最佳的预测能使企业能够快速模拟新情况可能造成的结果
提升沟通效率
增强母公司的信心（例如向澳大利亚增拨了资本支出）
快速应对当前疫情局势
06
公司统一作战
形成协同优势
Jedox总监David Upton在演讲中建议同事们重新审视协同规划的重要性，他认为眼下正是实施协同规划的最佳时机。
什么是协同规划？
FP&A团队在协同规划的历程中并不孤单。他们与包括销售、管理、市场、运营、人力资源等在内的整个组织合作。这是一种整合思维。我们正在见证整个公司与FP&A合作促进规划活动。
什么是协同规划：
1、管理层确保战略规划与业务执行统一；
2、市场营销更好地规划和管理促销推广的投资回报率；
3、人力资源部门增加对人员规划和人事成本的洞察力，以提高规划水平；
4、财务部优化合并报表、结账、预算预测等流程；
5、生产部清楚需求、生产、库存、物流计划以提高服务质量，降低公司成本；
6、销售人员制定更准确、更详细的计划。
目前，我们也看到了向数字化的转变。数字化工具的速度和规模可以帮助FP&A更高效地实现协同规划。
在这次会议上，大家深入探讨了疫情下的新常态各组织的应对以及在新常态下对财务人提出的新要求。福兮祸之所倚，祸兮福之所福，我们不被病毒所打倒，相反，要紧抓时代机遇，创造更多辉煌！
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