选课中心
选课中心
销售费用管控中经常遇到的问题解析(二)
来源:铂略财务培训
时间:2015-07-17 09:01

摘要:

销售费用预算,是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础,需要分析销售收人、销售利润和销售费用的关系,力求实现销售费用的最有效使用。

(四)销售费用预算 

       销售费用预算,是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础,需要分析销售收人、销售利润和销售费用的关系,力求实现销售费用的最有效使用。

      在安排销售费用时,要利用本量利分析方法,费用的支付应能获取更多的收益。销售费用预算通常是一个公司最早要确定的预算项目,是公司营运的重要控制工具。

      1、思考问题

      费用的预算是否应该跟营业收入挂钩?如果挂钩,多少比例是合理的?

      该问题看似简单,其实不易回答。从成本构成上看,企业有一些费用属于变动费用,是为实现产品的销售量所需支付的变动销售费用,是随销售额的变化而变化的运营成本,如包装成本,按销售金额比例计入的销售佣金、运费等,以及按照销售量比例计入的品牌维护费等。另有混合型成本,兼具变动费用和固定特性,如业务管理费、业务招待费、人员差旅费,变动性销售费用预算要以预计的销售量为基础分费用项目进行确定。毫无疑问,费用的预算与营业收入挂钩,与销售收入预算相配合,按照产品的品种、销售区域、费用用途等进行预算。

      固定销售费用,是为实现产品销售需支付的固定性销售费用的预算,与销售收入无关,是不随收入增减的变动而变动的运营成本。如办公室的租金、仓库租金、仓库人员的工资、广告费用、保险费用以及人员工资中的固定部分等。以上费用的确定需对以往发生的费用进行分析,并考察费用支出的必要性和效果,或采用零基预算法确定各项费用的预算数额。

      因此,在进行销售费用预算之前,必须根据企业的实际情况,非常清晰地区分属于变动费用的部分和属于固定费用的部分。

      2、预算控制的流程

      在此对销售费用的具体编制方法和流程不作详细介绍,重点理解贯穿在销售费用预算管控流程中需要做的分析和最主要的关注点。预算控制的流程包括事前控制、事中控制和事后控制。如下图: 
3.png
      (1)事前控制

      即事先建立各项支出的合理标准,预防成本超支,例如开发一个新产品, 需要对应投入的研发费用事先设定标准。很多企业总是事后控制,虽然“亡羊补牢”,为时不晚“,但最好能做好事前控制,未雨绸缪。

      通过系统对年初预算进行设置,每次相关部门提交费用申请时,系统自动核查该笔费用是否有预算,费用金额是否在预算范围内,以及费用发生期间是否在预算期间内,从而防止预算超支(这主要从公司现金流预测或资金管理的角度进行管控)。

      该环节需要关注的是针对大型和大额营销费用的预算,采取项目管理制度,如做一些促销活动需要额外的预算,内容应详尽至时间、人力、希望达到的效果等。从资金管理的角度对相关费用可以有针对性地进行分析,如实际费用是否超出预算,若超出原因所在,是否达到期望目标,若该营销活动与某区域的销售量有直接关系,可以通过分析查看销售量是否有明显的增长趋势。

      (2)事中控制

      许多企业会利用各类系统,如ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源管理系统)进行实时预算进度管理。在预算导入系统后,若实施较好即可在年初将主要事项如采购、库存、费用支出科目等与预算挂钩。

      该环节中财务提供的分析:针对重要的费用,分析在月度、季度等特定时期,该项目项下的可使用额度、已用金额,如对Rolling(滚动) 费用,包括本月的预算金额、使用进度、可用额度等进行分析和提醒有必要, 可以分析YTD(Year to Date的缩写,截止到现在),即累计到现在的金额与全年预算的对比,将余额分摊到以下的月份,若存在很大的“Gap(差距)”,需要相关部门及时管控。

      (3)事后控制

      事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为,调整或修正未来的成本支出,当实际支出超过原有预算或标准时,不论是量差还是价差,都应该查明原因,针对差异采取相应的对策。

      事后控制非常重要 ,主要关注点是月度预算实际比较分析:

      ①分业务部门、分利润中心的利润表、成本中心的费用表;

      ②月度预算实际比较分析报告;

      ③部门费用明细(分科目、项目、个人);

      ④基于滚动预测的预算控制:在每个季度末,如1~3月份的季度通常会在4月初得出第一季度的实际数, 同时根据第一季度的实际数,编制后几个月的最新预测,基于目前实际与后几个月的信息,因此会有许多需要调整的内容。此项工作有诸多好处,如第一季度的预算完成情况不好,可以通过后三个月多完成一些销售或少花费用等,将第一季度未完成的指标分解到后三个月去完成;

      ⑤根据内部管理要求编制各部门按科目划分的表,如按大项目划分,一些重点科目会划分到人(具体到员工出差),这是根据公司的行业特点、内部管理重心在财务报表上针对相关内容进行倾斜和强化的表现。容易出现误区的是,财务每次按部就班地制出大而全的实际与预算管理比较表,如利润表、资产负债表、费用表等是否与公司管理的要点一致。需要在报表以外进行思考,如特别关注利润表环节,则完全有必要对利润表关注的细节进行强化,是否需要分产品情况、收款情况、重点客户的盈利情况以及大项目的投入产出比率进行分析,随着财务人员对公司业务的理解及领导的关注点不断进行变更。

      报告编制后向公司领导、部门负责人传达的方式至关重要。财务人员有责任引导领导关注需要重视的问题,如每月一次通过邮件形式将比较结果发送给相关领导,至少应提醒其哪些内容值得查看,需要财务人员通过标识(画圈、加粗等)提示领导看到需关注的问题并以语言性的描述总结部门情况及有超支状况的科目。即使是显而易见的问题也应总结,且不超过三点。在发送给相应部门负责人后,需要解释问题的回复并附上进一步的整改措施,如下个月可通过减少某项支出达到全年整体预算。必须将任务传递到真正控制费用的人员手中,而非在财务部门。当邮件不能起到效果时,也可每月通过公司例会形式,将财务内容并入各部门业务报告的会议,无需单独召开例会,在例会上针对某一部门的某项费用出现问题做专项报告,更能督促相关部门在会后进行改进。

      3、进行销售费用预算的关注点

      (1)科学合理编制费用预算

      销售费用项目繁多,功能不一,需要进行合理分类并对各类费用采取不同的预算编制方法。

      ①按照销售费用投入的功能分类,可分为:战略性费用、战术性费用、基本费用。

      战略性费用是指通过企业的战略性资产——品牌建立方面的支出;

      战术性费用是指通过各种有效的促销方式组合形成的费用投入,刺激消费需求,在短期内达到快速提高销售业绩、增加企业回报所产生的支出;

      基本费用是指维持企业的营销活动所必须的支出。

      ②按销售费用与产品销量的关系可分为:固定费用和变动费用。上文提及对各种不同费用采取不同的管理办法,如战略性费用、基本费用或固定费用采取总额控制,但需对过去发生的上述费用进行分析,考察费用支出的必要性和有效性或采用零基预算法确定上述各项费用的预算数额。

      战术性或变动费用实行按费用率(销售费用与销售收入的比率)或单位费用(单位销售量的费用)进行控制,战术性或变动费用预算要以计划销售量为基础分费用项目进行确定,最好实行弹性预算控制。

      (2)刚柔并济的执行预算

      市场瞬息万变,好的费用预算虽能屏蔽正常的市场波动,而突发事件却是严重影响费用预算执行效果的罪魁祸首。如何在费用预算的执行中进行风险规避?如何在费用预算的管理中不丢失市场机会?需要在预算管理中加入“柔性”,即费用预算调整机制的建立和完善。原则上,短期(季度、月度)的预算宜“刚”,长期(年度)的预算宜“柔”。

      (3)建立激励和约束机制

      考核和奖惩是销售费用预算管理工作的生命线,没有激励和约束机制的预算形同虚设,甚至比没有预算的结果更差。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响,及时准确地揭示预算过程中出现的差异和存在的问题,达到 “奖勤罚懒”、调动员工积极性的目的。

      有效的方法是预算的执行直接与销售人员提成收入挂钩,即:

      实际提成收入=销售收入*提成系数*销售任务完成率*〔1—(实际收入费用率—预算收入费用率)/预算收入费用率〕;

      对销售管理人员可根据销售业绩、费用控制、使用效果等情况综合评定奖惩。费用预算的考核宜先“刚”后“柔”,先“刚”以显示规则的严肃性,在取得成效后再显示出人性化“柔”的一面。

      4、销售费用管控中经常遇到的问题

      思考之一:利润控制是良策吗?
4.png
      在进行费用管控中,常常会听到不同的声音——

      一线的销售经理认为:“今年的销售业绩非常不理想,仅完成目标销售量的45%,很大责任在于销售部门的工作做得不够好,但最主要的原因是公司总是肢解营销部门的营销计划,砍掉营销部门终端费用,经常削减营销部门的费用,在很大程度上影响了销售目标的完成。“;

      公司内部的部门认为:”营销部投入巨额的资金效果如何?这些费用的投入产出能否有效评估?销售部门没有按计划完成销售目标计划是公司削减费用计划的主要原因。“

      该问题类似“先有鸡还是先有蛋”之死循环困扰着我们,更重要的是不能找到突破这种桎梏的有效途径。大多数公司将投入产出比作为考核业绩最重要的指标。费用使用的基本流程是:公司每年、季末制定来年、季的销售目标,同时根据要求的投入产出比确定基本的费用总额,意味着,若上个月只达到了预期目标的70%,这个月费用使用计划不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划。

      费用管控理念——以利润(投入产出比)为核心的观念。本质上,以利润为核心无过错,错在只用短期的利润指标衡量,而非中长期的价值判断,对于费用削减影响市场策略的执行关键在于没有一套削减费用的标准:明确该费用能否削减、一旦削减会产生的影响、可以削减的费用、不能削减的费用、战略性的费用、战术性的费用、对企业的战术产生长线的影响的费用、只有短线价值的费用等。

      解决方案:

      (1)转换观念

      从以短期的利润(注重短期的投入产出比)的费用管控观念转化为智能费用管控观念,不要因哪个区域或管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的目标要求,便立刻用采取削减费用的蠕虫式反应,要养成思考以下问题的习惯:没有达成目标的根本原因是什么?是外部的因素影响还是内部的因素影响?是费用的使用效率问题还是计划本身不合理?是行业环境变化还是竞争对手的恶性报复?影响因素是否在接下来的时间可以被自然消除?如果不能,必须如何调整政策才能保证战略和策略不受影响或影响减至最小?

      (2)提高制定年度费用计划的能力

      首先应从思想上重视年度计划,不要像现在年度计划由于经常被更改,到年底发现计划与实际的执行情况相差甚远,反复几次后年度计划被视为儿戏,反过来使得年度计划对实际工作更加没有指导意义,需要经常被修改,形成恶性循环,因此只有首先从思想上重视年度计划,才具备打破恶性循环的可能。其次,在思想重视了以后,要提高制定计划的能力。遵循下图的体系制定年度计划:
5.png 

      (3)构建调整计划的体系

      由于外部环境的变化有时难以预测,因此无论年度营销计划的水平多高,在具体的执行中一定也存在需要对其进行调整之时,应遵循如下程序进行思考和调整:
6.png
      (4)调整激励机制,保障新方案能得到贯彻执行

      要使新的思想和方案得到有效贯彻,必须有相配套的考核激励机制。如将年度计划与最终执行计划的吻合度作为年度的考核指标之一,敦促大家重视年度计划的可执行性等;

      (5)加强过程的信息反馈,构建及时信息反馈体系

      需注意,计划只是费用管控的第一环,对计划的跟踪执行,特别是对战略性行为的跟踪执行、对费用的过程管控是费用管理的重要内容、提高费用管理水平的重要途径,同时为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础;

      (6)加强沟通,减少计划调整因沟通不畅带来的副作用

      特别是需要调整区域经理的营销计划的时候,作为大区经理一定要与区域经理加强沟通,只有建立在信息完全共享和对市场的充分分析基础上,双方对下一阶段的营销计划取得一致认同,才能使调整计划有助于实现营销目标,而不是相反。

      思考之二:事事控制的费用管控之道是否可行?
7.png
      在该问题上,通常下级认为,自身没有获得授权,需事事回报,即所有与营销活动、销售环节费用相关的事宜都要汇报、审批;上级认为,只能自己对所有的费用决策,效率难以保证。一般在该矛盾中,公司管理者认为:下放权限容易,衡量费用是否得到合理的使用、判断费用计划的有效性、控制费用使用情况是否真实比较困难。从而形成了事实上的事事汇报、按事情控制费用的方式,造成一方面扼杀了现有员工的成长机会,另一方面又不能吸引有志有为的员工加盟,使得人才缺乏、员工缺少承担责任的能力和工作积极性低,最终导致一方面业务增长乏力,另一方面没有可供授权之人,只能事事控制,亲力亲为,形成了一个恶性闭环。

      解决方案:

      (1)基础数据库的建立

      将近几年的详细销售数据、费用使用情况分渠道、分终端、分区域进行管理、汇总和存档,这类基础数据的建立能有效帮助判断各区域主管和经理上报的费用计划是否真实,通过将计划使用的费用、计划完成的销量与连续几年实际使用的销量进行对比,能基本判断费用的真实情况,对其中的一些特别情况,如明显不符合费用和销量变化曲线的数字进行核实能有效地发现虚假的数字;

      (2)建立相应的激励机制

      由于需要各业务人员承担更大的责任,因此建议提高他们的薪酬水平,当然,应当将其薪酬与最终达成的目标与执行新方案的过程指标相结合进行激励。

      (3)建立对道德危害(特别是虚报费用的行为)严惩的处罚机制

      通过上述三方面的结合能有效防止“出轨”行为。因为员工会虚报费用(中饱私囊)的存在一定是虚报的利益收获远大于代价,代价等于被发现后所要付出的代价与被发现的概率之积,因此通过上述的三个方法——提高薪酬水平(其遵纪守法的利益回报,作为遵纪守法的诱因)、对道德危害的严惩(提高被发现后的代价)、建立基础数据(提高被发现的风险概率),进而使员工处于违规所获得的利益与所需付出的代价的差值远小于遵纪守法所获得的利益,从源头减小甚至是杜绝其‘出轨’的动机,进而达到费用管控目的。

      思考之三:信息系统能管得住营销费用吗?信息费用能解决营销费用中的管理问题吗? 
8.png
      信息系统能管得住营销费用,原理上信息系统可以用来管理任何事,如从集团的人员联络到居委会的计划生育。信息系统不能解决营销费用中的管理问题。

      因为信息系统只不过是改变信息交流方式的工具而非方法,解决营销费用中的管理问题只能是管理思想,决不可能是某种工具。

      做一个比方,管理思想像一幅地图,告知我们抵达目的地的路径,信息系统至多是一辆汽车,帮助我们提高速度而已。没有地图的指引,开车虽然速度变快但可能比步行走更多的“冤枉”路,所以汽车永远不能代替地图,除非汽车本身带有GPS功能。同理,信息系统永远不能解决管理问题,除非在设定信息系统的过程中已经将管理思路融合其中。

      建立管控系统的关注点如下:

      (1)分权体系中权责统一

      营销费用的管理是众多企业面对的难题。营销费用多发生在销售一线,而其管理行为又多发生在远离一线的总部。信息的不对称使两者成为了天生的悖论。不去管理,巨额的营销费用被人人觊觎。

      严格制度管理会因信息不充分导致决策失误,因为决策链条过长贻误战机,同时还会使得营销管理者疲于应付。一年投入多达几亿的营销费用,如果几百元的款项都由营销管理者审批,便无时间考虑营销战略,完全成为“签字机器”。所以解决该悖论,只能是建立分权体系,且必须是责权利统一的分权体系。

      完全可将一定数额下的审批权力下放给一线销售人员,由其决策小额费用的支出,将费用的节约、超支以及费用的使用效率同其绩效挂钩。该做法使一线的销售人员真正对营销费用的支出负责,也将营销管理者从繁忙的签批工作中解脱去进行附加值更高的工作。权限的控制不可能仅凭财务人员的人工复核,信息系统应该是实施分权体系的最好工具。

      (2)预算体系应对突发事件

      绝大部分的费用支出都在预算内发生,但常有大量费用是临时性发生的,解决该问题的途径是预算体系,每年让各个销售区域制定自己的年度营销费用预算,每个月再对当月的分解预算进行调整。

      (3)效果评估体系借助专业机构

      对于大型营销活动, 通过借助专业的评估机构进行广告监测和效果分析。

      (4)实现数据的全程共享和多维度分析

      不能用单一的费用管理信息系统进行管理,要将营销的全过程通过信息系统,因为营销费用管理的依据、费用管理的效果及改进措施都依赖于信息系统的数据反映。

      营销费用的管控需要建立一个项目信息评估、项目过程支持、项目费用控制、业绩考核、事后项目分析的良性循环。通过该循环可以提高项目的鉴别能力、运作的能力、项目的成功率、项目费用的使用效率,可以为营销费用的制定提供依据,对营销费用的使用效果进行评估,进而调整费用管理政策。

      信息系统是很好的工具,将分散的数据进行整合,实现数据的一次录入全程共享,将多维度的分析结果实时高效地提供给管理者,使企业的管理思想得以充分发挥。通过规范营销全过程的管理、实现全过程信息化,营销费用的管理可以轻松做到。

      总结

      管理永远是人与人的对话,而不是机器与人的对话,只有管理者的智慧与技巧能够点石成金,绝不可能是冰冷的机箱和屏幕。铂略培训建议,企业在决定使用任何信息系统前,首要确定企业的管理思想是否已准备好。信息系统,只有当管理者为其制定科学的规则时,才有可能发挥强大的力量。

      思考之四,管理活动的“该”与“不该”?如何评估营销费用使用情况的准确性、及时和有效性?
9.png
      (1)管理活动的“该与不该”:

      ①营销费用的使用过程缺少监控;

      ②无法对营销费用的使用效率进行评估;

      ③营销费用的种类繁多,增加了费用审批的工作量。

      (2)营销活动过程中需要注意:

      制定营销费用的计划,审核营销费用的预算,进行营销费用开支的事前验证,如对市场活动的投资收益比(ROI)进行分析、对营销费用的审批流程进行监控、对营销费用的使用效率进行评估,建立一套评估体系分析销售业绩与市场的反馈、营销活动效果反馈的收集以及投入产出比等,都需要在营销费用开支之前、开支过程中、开支之后完成。

      总结

      思考在销售费用管控过程中常见的上述四个问题,或许会产生疑惑:哪种管理方式才是有效的?应该奉行怎样的费用管理理念?其实观念、方法都没有最好的,只有最合适的。因为只有先进理念,没有配套环境,缺少发挥其价值的土壤,最好的不一定是最优的。只有结合公司的具体业务,深入业务之中充分理解,才能按照公司的发展阶段、发展要求来选择和制定最适合公司的一套发展理念和管理控制系统。

      (五)成熟的费控系统
10.png
      成熟的费控系统可以强化费用政策的执行,实时预算控制,控制流程优化和审批流程透明,实现数据的全程共享和多维度分析,即时下流行的大数据管理的思路,对财务而言还可以提高做账效率,强化企业合规管理,益处良多。

      具体而言:

      1、审批流程透明,缩短报销周期

      (1)审批流程更为清晰透明,直观可见,员工不再需要通过向主管打电话或发邮件得到有关审批状态信息;

      (2)对审批现状有最新的掌握和了解,可实时看到提交申请单的审批进程和需要自己审批申请单的审批进程。

      2、有效实现费用控制

      (1)审批权限和额度标准已在系统中定义,系统自动依据报销申请费用额度,确定对应的审批权限人员,超出额度标准的金额必须在特殊事项中作原因解释;

      (2)酒店和机票费用必须通过信用卡支付,即保证交易的真实性,实现交易数据的随时查询;

      (3)有效管理项目费用:费用可以依据项目作总结,可以有效管理项目费用。

      3、提高财务作帐效率

      (1)提供网上银行接口,实现报销费用数据自动批量转入网上银行,财务不再需要逐笔填写付款申请,可以使用网上银行报表实现在线自动支付,极大提高付款效率。

      (2)提高财务做财务凭证效率:能够自动产生记账凭证报表,并通过财务系统接口实现报销数据在ERP
(Enterprise Resource Planning的简称,企业资源计划或称企业资源规划)系统中自动批量产生财务凭证。

      4、历史数据可以自动获得

      (1)经理可通过自动生成报表功能轻松获得历史数据,并根据业务部门的需求分类,有效控制费用和作为预算参考;

       (2)历史数据可以提供改进的机会:可用于公司检查费用明细,利用该信息追踪消费模式,发现进一步节约的机会;

       (3)可用于发现新的问题,改进差旅政策,保持领先的业绩。

没有账号?立即注册
提示

重置密码成功

已重置该账号登录密码
确定
提示

短信验证码发送成功

验证码已发送到您的手机,请查看手机短信后填写。
(短信验证码30分钟内有效)
确定
提示

邮箱验证码发送成功

验证码已发送到您的邮箱,请
(短信验证码30分钟内有效)
确定
选择登录账号

该手机号对应多个账号,请选择

选好了,确认登录
提示

一个铂略账号只能关联绑定一个微信账号。
您的铂略账号已关联绑定过其他微信账号,您可登录铂略PC官网、
APP或拨打铂略客服电话(400-616-3899)解除绑定。解除绑定
后,请再与当前微信账号进行绑定。

知道了
提示

一个铂略账号只能关联绑定一个QQ账号。
您的铂略账号已关联绑定过其他QQ账号,您可登录铂略PC官网、
APP或拨打铂略客服电话(400-616-3899)解除绑定。解除绑定
后,请再与当前QQ账号进行绑定。

知道了
提示

一个铂略账号只能关联绑定一个新浪账号。
您的铂略账号已关联绑定过其他新浪账号,您可登录铂略PC官网、
APP或拨打铂略客服电话(400-616-3899)解除绑定。解除绑定
后,请再与当前新浪账号进行绑定。

知道了
提示

一个铂略账号只能关联绑定一个手机号码。
您的铂略账号已关联绑定过其他手机号码,您可登录铂略PC官网、
APP或拨打铂略客服电话(400-616-3899)解除绑定。解除绑定
后,请再与当前手机号码进行绑定。

知道了
360浏览器谷歌浏览器

学习时长规则说明

1、学习时长指用户看课所用的实际时间,也就是说一个用户一天的学习时长最多为24小时。

2、一个用户一天中的同一时刻如果播放多门课,只有最先进入的一门课计入该时刻的学习时长,如例1。

3、用户倍速播放时产生的学习时长以实际时间为准,如例2。

例1:用户某天9点到10点在PC上看了A课,9点30分到10点30分在手机上看了B课,那么学习时长为1.5小时,其中A课1小时,B课0.5小时。

例2:用户以2倍速观看了1小时的课程,那么学习时长为0.5小时。

*学习任务的完成情况统计与学习时长无关,是以在整个课程内容中,已观看部分的覆盖情况来判定的。