• 课程章节
  • 01
    课程介绍
    03:20
  • 02
    如何规划企业经营发展战略
    19:04
  • 03
    阳狮集团SSC案例分享
    25:06
  • 04
    互动问答
    24:29

课程简介

从500强宝洁财务一线做起,历任汉高中国、德高中国CFO,作为CEO的副驾驶,他以财务战略支持企业总体经营战略。

2009年,他来到全球第三大媒体公司——法国阳狮共享中心,担任大中华区CEO。当时的阳狮SSC虽有170+人,但历史遗留问题繁多,流程乱、效率低、出错率高;临危受命,通过全面的优化及改进,他将SSC变成了利润中心,2017年年收入高达1820万欧元,应收账款逾期率从30%降至10%以下。在这一过程中,基于阳狮中国的总体战略对SSC进行规划,在SSC成功蜕变的同时也支持集团达成目标,实现双赢。

2018年,他又发起新的挑战——他来到有着60+子公司的全球头号广告帝国WPP,从零开始组建共享中心,助力集团实现管理升级。

本期连线CFO特邀WPP共享中心CEO张志舜先生,结合其20年+财务与管理实践经验与实例,为您分享企业战略规划及在此过程中财务的重要作用,以提升您的战略思维。

【课程流程】

15:00 开始

15:05 嘉宾分享
- 如何规划企业经营战略
- 宝洁的OGSM策略
- WPP战略分享
- 财务战略如何配合并服务公司总战略
- 阳狮SSC案例

15:40 互动问答
- 问:明知阳狮SSC各种历史遗留问题,为何仍选择加入?
- 问:CFO转型CEO,工作内容的不同?如何应对挑战?
- 问:SSC工作机械枯燥,无益员工发展,离职率也较高,如何看待?
……

16:00 结束

所属专题

章节介绍

  • 1 课程介绍 00:03:20

    本章节是对本期连线CFO嘉宾及分享内容的简单介绍。

  • 2 如何规划企业经营发展战略 00:19:04

    本章节嘉宾分享了对企业经营发展战略规划的看法,以及财务战略如何有效配合并服务于公司战略,并介绍了帮宝适的新产品规划、宝洁OGSM策略。

  • 3 阳狮集团SSC案例分享 00:25:06

    本章节嘉宾通过阳狮集团SSC的实践案例,分享了企业战略规划及财务该如何配合,包括实践中遇到的挑战及应对。

  • 4 互动问答 00:24:29

    本章节是互动问答部分,嘉宾将结合他多年的丰富经验,回答学员课前发来的提问。

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  • 问答板块小编

    回答者: 问答板块小编

    您好,您的问题范围广,以下建议仅供参考:

          落实执行力步骤

      一 、制定战略规划,解决企业发展方向迷茫,向心力不足问题;   二、设计组织结构,解决岗位不清,分工不明的问题;   三、编制岗位说明,解决职责不明,考核无据的问题;   四、梳理管理流程,解决部门各自为政,不相配合的问题;   五、制定目标体系,解决效率不高,工作被动的问题;   六、考核员工绩效,解决工作无结果,分配不公平问题;   七、设计薪酬激励,解决工资大锅饭,工作不积极问题;   八、建设文化制度,解决企业无章可循,无法可依的问题;   九、打造人才梯队,解决人员素质不高,能力不足的问题;   十、管控措施到位,解决执行不力,推委扯皮的问题。
      如何提高执行力
      执行力:对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
      执行力要成为一种强势,必须要把握执行制胜的二十四字真经:认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。
      1、认同文化。就是认同企业的文化,并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求,概括来说就是认同企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和,在此特指精神财富。
      2、统一观念。是针对世界观和价e68a84e8a2ad7a686964616f31333330326131值观取向问题。一个团队的价值观不统一,无从来谈凝聚力。让你的员工与你具有相同的价值观,让他们成为你工作流程中的关键领域,这样你的员工就会以企业为荣,并充满自信和快乐的将执行力进行到底。
      3、明确目标。就是明确我们将去哪里。这个目标是符合SMART原则的,即:目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。目标是团队和执行者得以发展的动力所在,没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向,同时也是执行力前进的牵引力。
  • 问答板块小编

    回答者: 问答板块小编

    您好,作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
       (一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
       (二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
       (三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
       管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
       财务共享服务中心模式虽然具有许多优势,但这种模式并不适合于所有的企业,其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
       第一,信息系统支撑。财务共享服务中心模式下,远程财务流程需要建立强大的网络系统,需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展,特别是“企业资源规划系统”(ERP  System)的出现,推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“,财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍,向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
       在财务共享服务模式下,只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率,才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台,让分子公司把数据导入系统,做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板,尽可能取消人工作业,让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作,降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台,满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
       在满足信息化的环境下,财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析,为公司战略发展提供及时正确的导向,根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革,只有利用现代的IT技术,才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
       第二,管理模式变革。财务共享服务模式,不是财务部门发起的,而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时,企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升,多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难,增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时,传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时,企业必须站在战略的高度上,进行自身的管理变革,在变革中寻求突破。
       第三,财务组织变革。在共享服务模式里面,必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后,要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求,而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能,弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门,流程与制度繁杂,很多工作难以实现标准化;集权的优势是经济规模化、流程标准化,弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心,它同时汲取了分权和集权的优势,摒除各自的弊端,使财务共享中心成为企业的财务集成芯片,日常业务集中处理,总体职能向广阔和纵深发展,让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型,使财务人员由记账转向财务建议、财务管理,为各个部门、各项业务提供财务支持,对市场变化作出反应,只有把工作重心转到高价值的决策支持上来,才能更好实现财务职能,满足企业战略、组织的需要。
       第四,财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策,即使进行组织架构改革,仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程,通过有效整合后,把制度政策配套起来切入到系统中去,保证前端业务部门按照制度和政策去运营,并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
       第五,人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解,所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时,财务共享服务中心模式下,远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。
           

  • 回答者: 张志舜 WPP财务共享中心董事总经理

     您好,其实这个要看自己公司的一些想法。我个人觉得呢,两个方案都是可以考虑的,所以可以看到有一些公司是外包整个SSC,有一些还是自己做SSC。外包最大的问题就是我们公司还是需要一些同事去监管外包做的好还是不好,很多时候外包公司的服务质量也不是很好的,达不到我们的要求,会花蛮多时间去监管这个服务质量,所以这个是需要考量的,到底是外包还是自己做。所以,我个人的经验,我觉得自己做也有自己做的好处,因为你可以省掉监管外包公司工作质量,然后第二个,我们觉得这个服务方面可能应该比外包的话,更快捷更有效率。所以我在阳狮的时候,或者是在WPP的话,公司的想法都是自己做的,没有想过给外包出去。

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  • 铂略会员60592933
    铂略会员60592933 2020-10-27 15:27:22
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    崛起YC 2020-07-01 09:56:01
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讲师介绍

张志舜

WPP财务共享中心董事总经理
原法国阳狮集团共享中心CEO

讲师最近课程 共计3门 >

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  • 【课件】 WPP财务共享中心总经理谈企业战略规划

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  • 【笔记】 WPP财务共享中心总经理谈企业战略规划

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