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根据《企业会计准则第2号——长期股权投资》相关规定，以支付现金取得的长期股权投资，应当按照实际支付的购买价款作为初始投资成本。长期股权投资的初始投资成本小于投资时应享有被投资单位可辨认净资产公允价值份额的，其差额应当计入当期损益，同时调整长期股权投资的成本。
借：长期股权投资
贷：银行存款
营业外收入
A B 是俩个不同的主体，往来款项应根据实际情况进行账务处理，现在不一致，需要逐笔核对，找出结果，进行账务调整。B的亏损用于A 什么意思？请您再明确一下！
财税（2016) 36号文件附件1《营业税改征增值税试点实施办法》第四十条规定:“一项销售行为如果既涉及服务又涉及货物，为混合销售。从事货物的生产、批发或者零售的单位和个体工商户的混合销售行为，按照销售货物缴纳增值税;其他单位和个体工商户的混合销售行为，按照销售服务缴纳增值税。”
“纳税人销售活动板房、机器设备、钢结构件等自产货物的同时提供建筑、安装服务，不属于《营业税改征增值税试点实施办法》（财税【2016】 36号文件印发）第四十条规定的混合销售，应分别核算货物和建筑服务的销售额，分别适用不同的税率或者征收率。”
以上是关于混合销售的两个参考文件，根据您描述的，如果对方是自产材料并负责安装，能分开核算的，可以按照您所说的分开适用13%和9%的税率。
如果不能单独核算，应适用36号文件的规定，按照企业类型来决定适用何种税率，如果是从事货物的生产、批发或者零售的单位按13%计算，按照销售货物缴纳增值税;如果是其他单位按照销售服务9%缴纳增值税。
需要看合同如何签定，是否单独核算！
您好！根据《财政部 国家税务总局关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》(财税[2016]36号)《附件1：营业税改征增值税试点实施办法》第二十七条规定，不得从销项下列项目的进项税额不得从销项税额中抵扣：（六）购进的贷款服务、餐饮服务、居民日常服务和娱乐服务。依照上述规定，A公司外包给B公司的餐饮服务，相当于向B公司购进相应的餐饮服务后进行转售给某公司，即使B公司开具餐饮服务的增值税专用发票，那么A公司仍然不能抵扣相应进项税额。
您好，今年8月份已经在沈阳举办过了。关于2020年的业财融合沙盘课程，请关注铂略官网或咨询课程顾问。感谢您的支持！
可以，如果你公司负担需要作为招待费用列支。
没太看清您想问的问题，换标准就按新标准缴纳就好了，您的疑问在哪里？
原《增值税暂行条例实施细则》第四条规定，单位或者个体工商户的下列行为，视同销售货物：
（四）将自产或者委托加工的货物用于非增值税应税项目；
这条主要是针对营改增之前，有些行为是缴纳营业税的，用于营业税项目需要视同销售，营改增以后对于企业来讲，已经没有非应税项目。
不可以，贷款利息仅限首套房贷款利息，纳税人只能享受一次首套住房贷款的利息扣除。住房贷款利息专项附加扣除的计算时间，为贷款合同约定开始还款的当月至贷款全部归还或贷款合同终止的当月
采购环节的成本管控有四大要素：
管人：即管采购部门的岗位和人，因为这个点上往往是企业的舞弊滋生点，是会有问题的，所以这是一个风险的严防地带。人员的管控可以通过设置不相容岗位、业务的内部监控与牵制（财务部对价格的审核、法务部对合同的审核等）来实现。
管物：对于采购本身也要施加管理。
供应商管理：不是简单的与供应商打交道，维持与供应商关系，而是按公司需要对供应商进行分类，做更精细的分类管理。
代理商质量：尤其是对一些精密设备或技术需要国外采购时，当企业无力采购时，需要专门的采购代理商。
采购环节极易出现一系列的舞弊，对采购进行管控，可以更好地管理公司成本，不让它挤压公司利润。
您好，销售价格预算
销售价格不是简单的从财务那拿数据，而是要真实的预测，可以从以下三个维度着手：
1. 产品结构维度
企业应该对未来卖什么产品有预测，即确定产品的功能定位，功能确定后产品的结构自然出来了。有些产品是薄利多销，赢得现金流功能，有些产品是为了抵抗竞争对手的打压。产品如果没有定位，销售也会没有方向。
产品结构功能定好后，产品的量的任务目标是要由公司层面来确定的，当然，公司不能脱离开市场，不能强压式的确定，需要市场部和销售部一起讨论确定。
2. 区域维度
产品有市场价，但不同区域的产品价格是不同的，因此，价格预测要考虑区域维度。
3. 客户维度
重点客户和一般客户能够给到的价格是不同的，因此，价格预测也要考虑客户分类。
上述价格维度是在价格稳定时应该考虑的，而在价格波动时还要考虑价格趋势。
企业可以依据自己的能力与时间去判断工作量，在自己可以做到的范围尽量做到精确。如果精力不够，可以考虑针对大目标里面的重点客户或者重点产品做重点预测，抓大放小，灵活应用。
您好，预算管理委员会是专门针对预算拥有权限的组织，审批、组织、讨论预算，对预算做决策和调整，并解决冲突、处理矛盾。预算管理委员会一般是一把手挂帅，如CEO或董事长，各部门长、业务单位的一把手会参与其中，这里面都是一把手的核心力量，是决策层。
委员会需要设计一套处理问题的流程，所以企业要设计出它的议事规则，包括如何做决策、是否定期开会、是否有否决权等。
同时，如果公司有足够的力量，还可以在预算管理委员会下面再设几个专委会，把职责分的更加的细致。它主要依据公司的情况来设置，不是必须。
但预算管理委员会里一定要设一个常务负责人来处理日常事务，这个负责人一般是预算的牵头部门，如财务部门或审计部门。常务负责人主要处理包括预算的分析，预算数据的汇总，起到承上启下的数据支持以及督促功能
无论管理委员设置的简单还是复杂，都必须要有一个团队，有权有责的去明确的承载预算的全过程管理、预算启动、预算的前端战略分解目标建设、预算编制、预算实施方案，预算实施细则，预算的执行控制、预算的评价，预算的考核等一整套的东西。
