壹药网集团财务负责人谈医药风控数字化破局与财务人能力跃迁

本期的铂略《连线CFO》栏目，特邀壹药网集团财务负责人黄炜先生，谈谈医药行业风控与数字化破局和财务人能力跃迁。

【嘉宾介绍】

黄先生

壹药网集团财务负责人

黄炜先生现任壹药网集团财务负责人，统筹对内、对外全盘财务管理工作，推进集团数字化升级与转型。 此前曾就职于四大会计师事务所德勤从事审计工作，之后分别在世界500强企业惠而浦和百事从事内审、内控、合规、财务流程优化、财务共享中心管理等工作，对于财务数字化、财务变革管理、内控内审有着丰富的经验。 黄炜先生是中国注册会计师，国际注册内审师，特许金融分析师。

壹药网起源与发展背景

壹药网的创始人曾是知名电商平台 “一号店” 的创始人。在互联网发展初期，一号店在上海拥有较高知名度，但后续因资本运作，先后被沃尔玛、京东收购。京东也借此补充了快消品类业务，完善了其全渠道全品类电商生态 —— 此前京东以 3C、数码家电产品销售为核心。

值得注意的是，沃尔玛收购一号店时，受外资不得经营药品的政策限制，作为一号店旗下医药子频道的壹药网，由两位创始人单独剥离，开启了二次创业历程，这也成为如今壹药网的雏形。

壹药网成立初期以 To C（B2C）业务为核心，是中国第一批获得互联网药品销售资质的企业。为配套互联网药品销售业务，公司进一步搭建了 “1 诊” 互联网诊疗平台，完善了从药品销售到诊疗服务的闭环，夯实了合规经营基础。

2017 年，考虑到 B2C 模式存在流量消耗大、增长瓶颈等问题，且当时医药流通领域的互联网渗透度较低，公司抓住行业契机，将大部分业务从 C 端转向 B2B 医药流通领域，拓展了新的增长空间。

2018 年下半年，壹药网成功登陆美国纳斯达克交易所，成为 “中国医药健康产业美股第一股”。

2018 年公司营收不足 20 亿元人民币，截至 2024 年，营收已增至 144 亿元人民币，并于 2024 年实现运营层面盈利。黄先生于 2019 年加入公司，主要负责整体财务体系建设。

公司始终致力于以数字科技重塑医药健康产业的生态链与价值链，通过自主研发的系统，为产业链上游与下游提供赋能。C 端业务累计服务超 2000 万用户；B 端业务覆盖中国约 50 万家药房，在医药流通领域形成广泛影响力。技术是公司的核心优势，每年持续投入大量研发资源。公司将数字化能力与人工智能技术结合，深度赋能大健康产业链，推动行业效率提升。

医药健康数字化领域具有 “前期基建投入大、盈利周期长” 的特性 —— 虽无需像传统医药流通渠道那样进行大额资本性支出，但在数字化技术研发与系统搭建上的投入极高，需达到一定规模后才能实现盈利。从市场反馈来看，壹药网的发展可持续性获得正向认可，目前在行业内的市场占有率正持续提升。

财务负责人核心能力的演变与“管控” 与 “赋能” 平衡

财务负责人的核心能力需顺应企业发展阶段，在外企与民企的不同环境中存在显著差异。

1. 外企发展阶段更侧重稳定性，业务增长稳健，财务负责人核心目标是保障业务不出现突发中断，管理风格以求稳为主，依赖成熟规范的现代化管理手段。

2. 民企过去 20 年以 “高速扩张、抢占市场” 为核心目标，发展节奏如同 “在高速公路上开车时同时换轮胎”，需边发展边解决问题，甚至先发展再解决问题。若直接套用外企的规范管理模式，可能抑制业务创新与增长速度，因此民企财务负责人需更注重 “适配性”，在支持业务增速的同时搭建管理体系。

以壹药网为例，其 2018 年营收不足 20 亿元，6 年间增长至 144 亿元，在此高速增长背景下，财务工作无法完全按部就班，需优先保障业务能 “跑起来”，再逐步完善管理细节。

财务工作的核心前提是 “不拖业务后腿”，避免因规范流程未完善而制约企业发展，需在 “管控” 与 “赋能” 间找到阶段性平衡点。

1. 初期优先级：保障基础合规与业务运转

壹药网作为上市公司，需按时披露季报、半年报，因此财务工作首先要确保 “结账” 按时完成，同时遵循权责发生制，保证核算相对准确，避免季度间数据出现大幅偏差。此时对业务的精细化支持存在不足，但需 “抓大放小”，先满足合规与业务运转的核心需求，再逐步提升支持颗粒度。

2. 建立信任：从 “管控者” 转向 “合作伙伴”

业务与财务初期易存在 “对立感”，业务可能认为财务是 “管理者、挑错者”。财务需通过项目合作建立信任，例如在新业务模式、新生意启动时，主动提供专业支持，明确 “规范边界”—— 在合规框架内给予业务试错空间，让业务在可控范围内推进，既降低风险，也让业务意识到财务是 “赋能者” 而非 “阻碍者”。

财务管控的核心并非 “一刀切拒绝风险”，而是量化风险、明确边界，在支持业务与控制风险间找到平衡。

1. 量化 “可承受风险”

依托内审、内控工作经验，评估企业在发展过程中可承受的风险量级，为业务提供明确的试错空间，避免直接否定所有有风险的业务尝试。开门做生意必然存在风险，关键是判断风险影响程度 —— 若风险在企业可承受范围内，可支持业务推进，待出现问题后再针对性补救。

2. 明确 “红线” 与 “灰度” 边界

对 “红线问题” 零容忍：例如医药行业涉及药监的相关规定，属于不可触碰的红线，一旦违反可能导致业务关停，此类情况必须明确拒绝。

对 “灰度问题” 灵活处理：对于非红线的灰色领域，先评估风险量化结果，若企业可承受，便支持业务探索，而非直接否定，以此保障业务发展速度。

财务内控体系的搭建是渐进过程，需随企业体量增长逐步推进，核心是通过系统升级实现 “从粗放到精细” 的转型。

1. 初期痛点：系统脱节与手工依赖

黄先生谈及刚加入壹药网时，财务仅使用某国产软件的总账模块，业务系统（如进销存）与财务系统数据口径、字段、规范完全脱节。收入核算需从业务系统下载几万行 Excel 表格，成本核算依赖手工匹配销售订单与仓库进销存数据，仅能满足 “一笔收入对应一笔成本” 的粗颗粒度需求，无法支撑品类、SKU、渠道等精细化披露，手工拆分工作量大且效率低。

2. 升级路径：以自动化系统替代手工，提升管控能力

加入公司的前 2-3 年，财务系统升级工作持续推进，核心是通过自动化工具替代人工判断，适配业务高速增长。截至目前，凭证自动化率已达 95% 以上，每月可生成数百万笔订单对应的凭证，财务人员无需手工做账，转而聚焦 “数据监控”—— 核查系统捕捉数据的完整性、准确性，既保障结账效率，也为精细化运营提供数据支撑。

业务 7 倍增长背后：壹药网财务体系的三大关键变革

数字化转型是财务体系支撑业务从 20 亿到 144 亿增长的核心变革，而壹药网的互联网基因与自研 IT 能力，为这一变革提供了天然优势 —— 区别于部分仅具备 IT 运维能力的传统企业，壹药网 IT 团队可自主开发、协同外部供应商，快速响应财务数字化需求。具体实施路径如下：

1. 逐步迭代财务系统，打破业务与财务数据孤岛

2019年黄先生加入壹药网时，发现财务体系存在显著 “系统割裂” 问题：财务团队仅使用某本土公司的 ERP 总账模块，所有业务明细均分散在独立业务系统中；财务需每月从业务系统下载多份 Excel 表格，通过手工拼凑核算收入与成本，数据颗粒度粗、核算效率低，且易因数据孤立产生误差。

于是，黄先生加入公司的前 2-3 年，重点推进 “数据中台搭建”，将原本孤立的业务系统（如订单系统、仓库系统）与财务系统（ERP）通过中台串联，实现数据跨系统流转与共享，从源头解决 “数据孤岛” 问题，为业财融合奠定技术基础。

2. 升级迭代 ERP 系统，提升财务核算能力

公司原有 ERP 仅具备基础总账功能，无法支撑业务扩张后的精细化核算需求 —— 随着收入规模增长，业务场景（如多品类、多渠道销售）更复杂，原系统难以拆分明细数据，无法满足财务对 “业务端到财务端” 的精准映射需求。