现金为王，强化净营运资本管理以提升业务韧性,铂略财务培训

对于大部分企业而言，疫情影响之下一个急迫的挑战是业务停滞带来的现金流考验。此时，净营运资本管理(net working capital management)的重要性尤为突出，相较于外部融资，改善净营运资本的可控性更高、风险更小。与削减成本相比，无疑更易施行，对企业带来的冲击也更少。

BCG曾经针对净营运资本管理进行了一项研究，综合分析约700家企业的数据，了解各行业领域净营运资本管理的情况。

净营运资本管理的重要性

改善净营运资本和提升盈利能力具有正向关联性。以该研究的15个行业为例，2013年至2018年期间，有七个行业在改善现金流转周期(Cash Conversion Cycle)的同时，税息折旧及摊销前利润率(EBITDA margin)亦稳步提高（参阅图1）。毋庸置疑，EBITDA提升有赖于经济增长的大环境，但也离不开这七大行业受访企业在净营运资本管理优化方面的努力。有些受访企业的情况不同，甚至截然相反。例如，在图1第二象限中，行业的现金流转周期延长，EBITDA却不降反升，这显示部分行业的企业更愿意为获取利润牺牲现金流。例如，为招揽新客户而接受苛刻的付款条件、或放宽库存限制等。另外，在低利率背景下，资金成本低廉，处于蓬勃发展期的企业对现金流转周期(cash conversion cycle)的重视程度可能会下降。然而，随着经济下行风险渐增，这些行业的企业也应考虑通过优化净营运资本管理来提升自身抗风险能力。

倘若企业净营运资本居高不下，容易加重自身财务压力，导致企业更倚赖于外部融资。研究发现，15个行业中有九个行业在2013年至2018年期间的现金流转周期与净杠杆呈正比。这一研究表明缩短现金流转周期有助于降低财务杠杆率，反之亦然。加强净营运资本管理的实施周期短、收效快，有助于企业应对严峻的经济形势，为后续财务安排预留弹性。

结合行业特点，灵活选用管理策略

活化现金流

2009年金融危机爆发后，大多数行业面临严重衰退，企业承受巨大流动性压力。在我们分析的15个行业中，有11个行业在2013年至2018年期间的现金流转周期确有缩短，另外四个行业则未见改善。这表明大多数企业在金融危机后，已经开始未雨绸缪，有意识地提升净营运资本管理水平，减少外部融资需求并增加现金流。

尽管总体情况已有所改善，研究显示后续的提升空间仍然很大。表现落后的企业与行业中位数之间更是存在惊人的差距，有着显著的提升空间（参阅图2）。根据这项研究，医疗科技业的潜力位列榜首。其中表现最差的后25%企业的现金流转周期长达143天，而行业中位数为87天，两者之间足足相差约56天。假设某医疗科技公司目前的营业收入达到行业中位数（即13亿美元），但现金流转周期处于行业垫底的后25%，若能将现金流转周期缩短56天至行业中位数，则有望释放约2亿美元的现金流。

企业维持正常经营所需的净营运资本多寡，以及对净营运资本管理的重视程度，因其性质和所处行业不同存在很大差异。究其原因，涉及企业规模、净营运资本的管理成熟度，乃至结构性及经济和文化上的差异。显然，净营运资本管理不可一刀切，必须立足本行业，综合考虑诸多结构性差异及行业具体特点，灵活选择适宜的优化方法，方可获得切实成效。

运用科学方法，深挖营运资本管理潜能

尽管净营运资本的改善空间很大程度上受到行业制约，但仍然有巨大的潜力空间。从具体方法而言，不应局限于压缩业务经营支出，而是必须深入分析企业经营环节及行业具体需求，并以此为切入点，全面反思和重塑企业的核心经营要素。我们建议采用一套系统全面的结构化框架来整合具体举措，以此推动营运资本优化（参阅图3）。

开展对标分析，明确优化目标

企业应按地域、业务部门、细分市场、乃至产品，围绕净营运资本的各组成要素开展基线分析，辨识消耗现金流和产生现金流的环节。此外，还应审慎细分客群，通过逐一审查，评估每一客户对现金流的贡献情况。同时，企业应基于外部对标结果及来自各业务部门和板块的内部对标结果，制定整体愿景。企业可按照地区、部门和客群等，对净营运资本的具体优化目标进行分类细化。根据净营运资本的优化目标，围绕应收货款、库存、应付货款、资产和行业具体需求，设想和规划具体举措。按照特定标准（例如，短期vs长期成效；一次见效型vs持续推进型）予以归类并加以实施。

善用数字工具，挖掘潜在价值

企业可依托资源规划管理系统（ERP）中存储的海量数据，借助高级数据分析、仪表板和日常运营监控程序等数字化手段，推动净营运资本优化方案的实施。全新数据处理方法和分析工具可赋能企业，让其自由使用和分析特定时段内的大量交易数据，总结规律、辨析模式，实时掌握应收账款和应付账款的动态。例如，某公司近期逐一分析了其客户历年应收账款交易数据，将合同载明的付款期限与实际录入IT系统的期限、账单所载期限、以及最终实际付款周期进行了对比。基于此分析，该公司重新谈判并规范了付款期限，更新了IT系统中的记录，从而确保账单所载期限准确无误。另一方面，通过重新评估提前付款所享折扣的合理性，取消了不合理的折扣。

同样，上述方法也可比照适用于应付账款管理，通过采取一系列优化措施，避免在不必要情形下向供应商提前付款，或为提前付款争取折扣优惠。此外，企业可进一步引入高级分析和机器学习法。例如，企业不仅可利用交易数据挖掘潜在价值、跟踪长期成效，还可以借助高级分析和机器学习开展预测（例如识别存在逾期付款风险的客户）并拟定适当的对策。

制定行动方案、保障落地实施

企业应该理清思路、调整观念，将优化净营运资本列为整个组织的优先要务。一方面与企业的盈利目标进行明确区分，另一方面力争平衡好这两者的关系。同时，需要组建经企业领导层充分授权的专职团队。此外，企业还必须在内部宣传落实新的现金流转周期目标，包括将其纳入员工激励体系，使创造现金流成为相关人员整体薪酬水平调整的一项评判依据。

在重新界定目标及人员到位后，企业应围绕改善现金流转周期这一目标，详细制定可追溯的举措，明确时间节点、各方职责和具体成效。这是关乎设计方案是否切实对症的成败关键。此外，企业还应重视项目的落地实施环节，避免优化措施的影响力随项目推进逐渐减弱。因此，我们建议设立一个统领全局的积极型项目管理办公室，负责跟踪和报告工作状态，对每一步骤的责任人提出质疑，在偏离目标时拟定整改措施，并打破部门壁垒，保障跨职能协调合作的顺利进行。