欧美财务管理的核心趋势，我用了八个词来总结，它们是：

1.AI

2.Decision Quality（决策质量）

3.xP&A（大运营）

4.Agile（敏捷）

5.Scenario Planning（情境规划）

6.Cash Flow & Capital Planning（现金流与资本支出预算）

7.Story-telling & Dashboard（业务分析视觉呈现与看板）

8.Soft Skills（软实力）

接下来我们来看看这些关键词的细节：

2024年AI给我们每个人的生活都带来了翻天覆地的变化。如今我已经习惯了有事问Kimi（一种AI工具），同时也经常请AI帮我画图，做PPT，润色文稿等。

CFO晚宴上，我听到每一个CFO都在谈他们对AI的投资和展望，AI可以颠覆目前财务几乎是共识。核心问题是，我们如何在这场生产力革命中受益。

AI到底能做什么？

我把AI的作用划分为3个阶段：

第一阶段：效率

通过RPA机器人等，AI可以大幅度提高财务工作的销量，尤其是记账类、报表类、审计类的工作。

前几天我作为评委听了中国太保财务共享中心的最佳实践。让我印象深刻的是整个太平洋保险的财务共享中心只有270人，而太保收入超过3000亿，员工超过10万人。也就是说每10亿的收入、费用仅需要一个人来做账。一名会计可以服务近400名员工。

共享中心承担了包括总账、费用报销、应付、采购等多项职能。他们大量运用AI，助力其账务、信用、报表等工作。

AI将成为未来会计的主力军，人工做账的时代将渐渐成为历史。

第二阶段：交互

AI之父图灵当年就说，如果有一天你不知道你对面的人还是AI，那AI就成功了。AI在财务领域的交互，可以应用在应收账款催收，接听报销问询电话，与供应商对账等方面。

第三阶段：洞察

生成式AI将通过学习大量数据，为我们提供更多有意义的分析和洞见。

比如我们有一些收入的原始数据，想做报表。这个时候我们可以把数据导入Chat-GPT中，请他来生成10种报表，供我们选择。或者利用AI检查个人报销的频次，来推断舞弊的可能。

AI还在逐步学习进行收入、费用的预测，与人工预测相互校准。

欧美文章对于AI还有一个特别有意思的讨论，他们在讨论：未来能否用AI平台能力打破大BP的服务垄断？

什么意思呢？因为欧美企业财务BP推行了近30年，他们的BP已经非常成熟了。这个时候他们就出现了一个和俞敏洪老师共同的烦恼：在东方甄选寂寂无名的时候，俞敏洪老师盼望着团队能出现一个能人，一个网红。但是，当董宇辉红遍中国的时候，俞敏洪老师却希望去能人，强化平台。财务BP也是这样。

当BP成功后，公司更希望把BP的个人能力留在平台上，他们在讨论如何通过AI来平衡BP智慧和价值产出。

AI到底只是一个效率工具，让做账能够自动化，还是会成为一个深度价值创造者，是我们在CFO会上的一个讨论。

先从效率提升工具开始，AI会成为未来数年财务变革的主旋律。

在FP&A Trends的文章《2024年FP&A趋势调研》中谈到，BP仅有35%的时间是专注在价值创造的工作，其余的时间都在做数据收集整理等工作。其中64%的决策，仍然是非数据支撑的。

财务BP的核心工作，是创造价值。但是如何创造价值，创造什么价值，我们还很模糊。欧美的讨论更关注决策质量：过去拍脑袋的决策方式，是不是变成了以数据以事实为中心的决策模式？决策后，是不是真的打准了？收入利润大幅提升了？

决策速度是不是比过去快了？是不是拿到了对手的、市场的一手数据了？偏战略的讨论是不是多了？面向未来的讨论是不是更多了？

当我们静下来，去关注决策的质量，我们就找到了BP价值创造的抓手。

什么是xP&A？这是个翻译难题。

xP&A的英文全称是Extended Planning and Analysis (xP&A) ，直译为：拓展规划和分析。听了是不是一头雾水？其实这个词源自FP&A。FP&A就是做财务分析、预算的那群人，和BP的概念是非常类似的。那为什么要把F (Financial) 财务，改为x呢？

大家发现做预算、分析不仅仅是财务的事，这是个各部门要共同协作参与的事儿。于是乎，就用x来代替，表示每个部门，人人都要的意思。

但我更喜欢，把xP&A翻译为大运营。

2024年我对BP，对财务管理有了一个本质的认知变化。过去，我一直觉得是财务在主导财务管理的工作。今年我理解了，真正干预算、干分析的人不是财务，是业务。一个企业财务BP能不能干成，主要取决于业务的认知和决策布局。我们首先应该教育的，不是财务工作者，而是业务工作者。

未来的财务BP，更多是大运营的概念：管理业绩的是包含战略部、运营部、人事部、财务部、各业务部门等一起组成的一个新的组织（也可能是虚拟组织）。是多个部门一起扛起业绩这个重担。

大运营会是财务BP 2.0版本，这是CFO会的共识。

在这一认知上，欧美和中国，并无二致。

毕竟，财务管理的落脚点，不是财务，而是管理。

敏捷这个词能够入选，其实是出乎我意料的。

什么是Agile？为什么要Agile？为什么我们不谈Agile？

过去30年，欧美享受了布局财务BP的红利：收入规模大范围放大了，利润率大幅提升了，收入、市值获得了长期稳定的增长。

在享受BP红利的背后，他们有一个最大的体感，就是：重。

中国人为什么不上三大预算？很大的一个原因也是重。

搞个预算，从4月一直干到12月份。各种预算会、战略会、上预算系统、拉报表，流程复杂冗长。决策一个数字，自上而下，自下而上，再自上而下，搞到后来把自己也搞伤了。

所以他们有一篇文章的名字叫：轻流程，轻组织，重塑财务BP。所以现在很多欧美的企业，甚至不搞年度预算了，用滚动预算混合年度预算和战略预算，越来越轻了。

那为什么我们不谈敏捷，不谈变轻呢？

因为我们现在就轻着呢。许多企业没BP组织，我们的预算本来就是从9月份才开始的，没有实现三大预算体系的串联。

所以我们和欧美目前是在不同代际里。我们是1.0版本，很轻，但是没结果。欧美先是走过了2.0版本，很重，但是很有效果。然后走3.0版本，变轻，效果不变甚至更强。

那中国人的未来是什么？我以前一直认为我们也会走2.0和3.0阶段，但是CFO会上有老总提出我们要从轻到轻，我们不能照搬欧美的路，要走出中国特色，弯道超车。在享受BP对业绩的强支撑红利的同时，一上来把组织、流程、系统做轻。

这句话说出来，对我形成了极大的震撼。

从轻到轻，打破常规曲线，是一个新的目标。

这条路，我们中国人如何走出来，需要共同去探索，去实践。

情境规划这个预算里的“老技术”，可谓是枯木逢春，这一年火透了欧美的半边天。

什么是情境规划呢？简单说，就是针对未来做出3-5种不同的预测，并给出3-5种不同的预算。

比如说过去我们做明年的预算，可能就做一个版本，明年收入成长10%。但是现在因为不确定性增高了，可能要做3个版本（Scenario）：

1.增长10%，

2.增长0%

3.降低10%

看看在三种不同情况下，会需要增减多少人？利润会是多少？现金流能不能撑住？

那有人会问：这样做不就又“重”了，不“敏捷”了吗？对，但是这么做，有用！

因为现在不确定性在大大增加，我们不知道明年到底会怎么样，所以必须一颗红心，两手准备。

关于情境模拟，欧美有许多有意思的讨论，比如：

• 1.比赛谁家能在最快速度做出情景模拟（实时可做，一天内可做，一个礼拜可做）

• 2.比赛用什么工具做（Excel，multidimensional Scenario Management tools系统工具）

• 3.比赛谁来做（人或者AI）

• 4.比赛做多少种情景

• 5.关注核心的假设

• 6.讨论最差情形到底应不应该被过分关注

情境规划的核心，是在这个变幻莫测的时代，更关注风险，关注业务的需求。过去一种情境打一年的情况已经玩不转了，面对变幻莫测的外部环境，我们要卷起来，跟上变化，甚至实时地去给出最新的预测。

为什么情境规划在我国还没火起来？我们目前更专注在把一种情境做出来，做好的阶段。卷得越多，反而可能越乱。把握住核心趋势，以不变应万变。

CFO会上很多人都对情境规划表示了极大的兴趣，也考虑在这个方向做更多的要求和布局。

对于现金流预算的重视，是全球财务管理的核心趋势。

为什么现金如此重要？因为经济下行，大家都没钱了。谁手握现金，谁就可能低价收购资产，获得数倍的收益。2008年经济危机的时候，许多船公司破产，部分公司低价收购了现金流断裂的船公司，经济危机后资产涨价，获得了数倍的收益。

因此，经济下行，是对手持现金公司的一次重大机遇。在这样的时代谁能囤积现金，看准机会，敢于出手，谁可能就是下一个时代的王者。

但是如果从现金为王的视角出发，可能很多低利润的，或者回款差的项目就不能做了。我们的收入利润可能会变差。我们的考核逻辑、业务逻辑、利润逻辑都可能发生重大改变。

我们能不能意识到这样的改变？我们敢不敢做这样的改变？这是每一个管理者要面对的话题。

同时，对于在这个现金匮乏的时代，如何把“好钢用到刀刃上”，如何花钱，大家也做了激励的讨论。平时自建厂房的，这个年代就租厂房吧。短期回报有限的资产，现在就不买了，等着买折价多，特别划算的资产。

把现金流作为核心的KPI来规划，让企业在这个下行的环境中获得超额收益。

不知道大家有没有感觉，现在我们的注意力，从文字更多转移到图片和视频上了？

2024年，管理图书的销量有超过20%的下滑，但是有一种书卖得很不错，那就是带画的书。

来到财务BP领域，现在业务不仅要数字，要分析洞察，还要一眼就看得懂的美图，吸引眼球。所以，未来财务部需要更多“美术”，来完善视觉。

哈佛商学院也专门开设了业务分析视觉的课程，足见客户的需求演变趋势。

那么如何做好看的视觉呢？我个人的建议是先临摹。

毕竟我们不是美术生，对设计的理解有限，但是我们可以先临摹那些优秀的分析图。就好比我们去学油画，老师让我们临摹莫奈、临摹梵高。没有老师一上来就让我们画原画的，那是非常高阶的作品。25年我们还将继续500强业务分析原片大赏系列，带大家一起临摹优秀作品。

欧美有大量的文章在讨论：如何提高财务BP的能力。

在所有能力中，软实力是他们讨论得非常多的。这与我们目前的讨论方向，略有差异。

为什么他们花这么大精力讨论软实力？因为经过30年的发展，在硬实力方面，他们已经基本解锁了。大厂培养的财务BP，硬实力都差不多。但是他们发现，硬实力相同的BP可能最终的产出是冰火两重天。什么导致了这么大的差别：软实力。有的人能和业务构建深度信任，业务对其言听计从。有的人却和业务势成水火、相敬如宾，业务不买单，一切硬实力都化为泡影。

有一篇文章，在谈软实力的时候，把积极聆听作为衡量软实力的第一标尺。2021年我最早设计财务BP课程的时候，是一门软实力课程，名字叫做：积极聆听与有效发问。结果没有任何人愿意买这个课程，因为大家觉得这是啥玩意？没用。

2025年，我又重拾了软实力的课程体系和文章打造。因为我深知，软实力是完全可以学习、进阶的。但是，我们现在核心要增强的还是硬实力、基本功，同时将软实力逐步提到日程上来。