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本章节是对课程内容的介绍。
本章节提出了成本管理的重点在于可控成本,通过某跨国家具企业销售的案例阐释了价值链分析对于成本控制的重要意义,同时展示了福特与某国际物流企业的成本控制实例。
本章节讲解了战略定位和成本管理的关系,以ABC集团的案例来比较差异化战略与成本领先战略,强调了企业成本管理与企业中长期战略相配合的重要性。
本章节通过H集团的案例分析不同公司组织形式所带来的不同财税成本,同时通过C公司的案例来比较以股本方式投入与以贷款方式投入的不同影响。
这个问题可能ABC成本法(作业成本法)可以给出答案。对于不是批量生产的产品,确实传统成本的计算方法很难得出准确的成本数据,也就带来了保价的困难。作业成本法在这一点可以满足上面的这些需求。
变动报价的关键是,成本如何合理的估计,估计过高,影响产品竞争力,估计过低影响利润。
回到这个问题,比如说改样成本,分人工费成本和材料成本,材料是直接成本可以统计的到,人工费可以用作业成本法来估计,设计团队的总人工费除以月图纸修改量,可以得到每次修改图纸的成本是多少。
再比如检测费,同样可以用作业成本法来计算单件的检测费成本。至于废品率,只能通过历史数据的估计来计算。
销售数量的问题,主要看是不是有些成本对象的驱动因素不是件,而是订单数(包括销售、计划、仓储等),可以按照这个思路来计算每个订单的成本。
日本的JIT生产体系是做得比较好的,但双方合作的前提是双赢,我可以承担库存的成本,但是需要保留合理的利润给我。也就是说,客户需要提供相对准确的产品需求预测,不能让我生产过多的呆滞库存,如果发生大量的呆滞品,如何处理需要和客户事先有约定。另外,客户需要给我预留合理的生产和送货时间,比如说提前告知其生产计划的预测,我可以在其生产计划上加上适当比例的安全库存的准备(这个看历史数据分析)。
如果是保税仓库的话,需要做好保税品的台账,另外定期核对账实也很重要。还要看海关对保税品监管的要求,海外仓和国内仓不能混用。
新产品相对来说毛利较高,公司有资本通过迅速占领市场,扩大销售来大幅提高利润。这时候不是说不需要成本管控,而是需要区分不同的成本来进行管控,对固定成本和变动成本,处理是不一样的。比如,资产折旧、人工费等固定成本,需要通过销量的提升来摊薄单位成本,可能关注点会略少。这时候要比较多的关注变动成本和边际利润,需要有足够的边际利润来弥补固定成本和带来剩余利润。如果,边际利润很低,表明这是一个危险的信号。
另外,财务需要预先了解,在销售扩大到一定规模后,势必会发展到成本控制上来,在哪些方面可以有效率的提升,哪些方面可以有规模效应,需要事先和业务部门进行沟通和分析,做好盈亏平衡分析,并随时监控公司业务和利润的发展情况,提出预警。
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