原复星集团全球合伙人谈资本变局下的企业战略与投资逻辑
本期铂略《连线CFO》栏目，特邀原复星集团全球合伙人张学庆先生，谈谈资本变局下的企业战略与投资逻辑。
【嘉宾介绍】
张先生
原复星集团全球合伙人
张学庆先生是企业战略、并购投资与经营管理领域的实战派专家，深耕消费、零售、大健康三大赛道超过35年。 曾任复星集团全球合伙人、健康控股总裁，并担任健康消费产业集团董事长、健康险和健康管理集团执行总裁，同时兼任复星医药董事。在复星期间，他深度参与并主导了多起产业投资与并购整合。 曾担任三元食品副董事长兼总经理，并出任法国、英国等跨国企业的董事会主席，积累了丰富的跨境并购与投后管理经验。职业生涯早期，他先后任职于光明乳业、农工商超市以及中信证券等大型企业。 35年来，他始终深耕产业投资与企业经营管理，其中超过15年专注于境内外投资、并购及投后整合，是一位从财务出发、逐步走向战略与投资一线的跨界领军者。
多元经历对企业运营与资本运作的影响
张学庆先生坦言自身从业经历具备独特性，恰逢改革开放的时代发展机遇，自毕业起便紧跟行业发展浪潮，他说，我有幸跟着很多非常著名的企业家学生意、学本领，光明乳业的王佳芬、永新彩管的周家春、农工商超市的杨德新、友谊集团的王宗南、复星集团的郭广昌，跟随行业前辈深耕历练，不仅助力他夯实专业技能，更拓宽行业视野、提升全局格局，实现综合能力的全方位精进。光明乳业王佳芬曾提出做经营管理，“关注人比关注事更重要”，要学会“看大画面”。20多年前，郭广昌聊企业发展速度时曾说：“企业的发展速度就像骑自行车一样，太快了肯定不安全，但太慢了也不安全”。十几年前，他又提出：“要做对的事、要做难的事、要做需要时间积累的事” 这些话听着简单，但要真正悟透用好做到并不容易，却让张先生在从业过程中受益匪浅。
多元从业履历，让他能从不同角度看企业问题。大多数经营者不懂投资，大多数投资人不懂产业、也不懂实际经营，既懂经营又懂投资，恰恰是做产业投资、尤其是并购最重要的法宝。
以企业并购为例，看待同一家公司的问题，经营者和投资人想法完全不同。经营者往往容不下问题存在，投资人却觉得，没有问题就没有提升空间，如果投资以后能改变这些问题，那么将来估值会大大提升。这些现存问题，还能当成估值谈判里的调整项。
张先生的经历，可以让他既能站在投资人角度判断项目，也能站在企业家角度考虑经营，看投资会更全面、客观，与管理层尤其是创始人的交流会更顺畅，把控项目投资的优势会更足。
谈并购合作，一定要懂得换位思考，就算坐在谈判桌两边，也要站在对方立场想问题。因为自己有创业、经营企业的亲身经历，和管理层沟通时能快速达成共识、聊出共同话题。毕竟并购不是做完交易团队就离场，更多时候，是像结伴同行一样，长期一起把事业做下去。
消费与大健康领域并购投资核心要素
张学庆先生任职复星集团期间，主导及参与过多起重要并购，在他看来，做消费、大健康领域的并购投资，最核心的是对产业的认知，熟悉产业政策和发展方向、深入开展行业研究、懂得经营管理，每一个行业、产业领域并购投资关注的核心要素是不同的，在做投资前都应该加以提炼。
以消费品投资为例，整体分三层逻辑：
第一层面：先看赛道、商业模式和团队。赛道选错了，投资基本就失败；赛道选对，还要看商业模式能不能跑通；团队尤其创始人特别关键，多数并购之后，原有团队还是要继续经营，这三点不容出错。
第二层面：再看品牌、产品、毛利率和客户运营。品牌要看底蕴、故事和营销；产品要看创新、技术和供应链；毛利率是很关键的细节，优先选行业整体毛利偏高的赛道，再挑比行业平均毛利更高的企业，毛利还能稳步往上走的更好，这能实打实体现品牌溢价和产品实力；现在做消费，还要重视客户运营，能不能直接触达消费者，越来越重要。
第二层面里很少有企业四项全优，大多有长板也有短板。只要对方的短板，是自己这边能用资源补上、能协同赋能的，项目就有价值。比如有些国际品牌名气够大，但本土供应链弱，刚好能用资源帮它落地本土化，优势就能叠加起来。
第三层，才是尽调、交易结构、协议条款、估值、税务筹划这些实操环节。很多人特别看重这部分，但张学庆先生认为，真正决定成败的还是前面两层。后面这些工作，本质是验证前面的判断靠不靠谱，细节能不能落地，更多可以交给专业机构来做，投资核心精力，一定要放在前两层关键判断上。
跨行业并购整合的挑战与管理方法
张学庆先生曾涉足食品、健康、母婴、零售等多个行业，他认为跨行业并购整合中，并购投资底层逻辑是相通的。无论布局哪个赛道，首要核心是深度吃透行业，自身务必具备专业研判能力，如果没有，团队内部最好配置资深行业专家。并购项目动辄数十亿乃至上百亿投入，配备专业人才保障研判精准度，具备极高必要性。从项目体量来看，大额并购有明显优势，二十亿规模与百亿规模的并购项目，所需投入的专业咨询服务、人力成本基本持平，耗费的时间与精力也相差无几，项目体量越大，投入性价比越高、价值越大。