原欧洲工业集团数字化总监谈业财融合：从财务管控到企业智能转型

本期铂略《连线CFO》栏目，特邀原欧洲工业集团数字化总监杨总，谈谈数据、技术和战略的三重破局，解码从财务管控到企业智能转型。

【嘉宾介绍】

杨先生

原欧洲工业集团数字化总监

中欧商学院EMBA

杨阳先生拥有25年财务和数字化工作经验，曾就职于法孚、裕克施乐、库夫纳等大型跨国制造企业，熟悉设备制造、机械加工、汽车零配件等行业，担任过财务总监、行政总监、IT及数字化总监，并在ERP管理软件行业任职项目经理，从事项目实施与咨询。 此外，杨阳先生拥有15年财务团队管理经验，熟悉企业风险管理、内控及成本管理，费用控制，资金管理，业财融合，数字化、财务全生命周期管理要点，具备全面企业内控运作和管理能力，以及企业发展战略制定和执行的能力。

关键转折点与财务背景对数字化转型的影响

杨先生的职业路径关键转折点可追溯至2006年。当时，他所在的德国企业库夫纳开展了一个项目，旨在将德国的ERP系统与国内财务软件进行对接。由于国外ERP系统难以满足国内财务报告需求，项目实施过程中，杨先生作为负责人，需对接德国ERP团队及金蝶软件实施团队。鉴于该项目在德国方为中国首个厂的首次对接，且德国团队英文水平欠佳、对国内需求了解不足，上海金蝶高度重视，派出资深部门经理担任项目实施经理。在一次足球赛闲聊中，该经理指出杨先生在沟通能力、英文水平、财务专业能力方面表现出色，但对业务部门流程不够熟悉，并建议他加入金蝶做顾问，以快速了解企业运营，实现能力指数级提升。此番话促使杨先生从甲方转至乙方，担任经理。在金蝶的三年间，他参与了50个项目，涵盖售前、实施到交付全流程，培养了项目化、系统化、流程化思维，为其后续数字化之路奠定基础。

此后，杨先生回到甲方，在另一家德国企业裕克施乐主导成本架构搭建及ICP项目实施，涉及ERP各模块，包括生产、质量、项目管理、供应链及财务。2014年，他加入法孚集团后，用六年时间推动数字化变革，借助集团“triple transformation”项目契机，说服管理层启动变革。

从杨先生的经历来看，其财务背景在数字化转型中发挥了重要作用。早期信息化阶段，企业信息多从业务部门流向财务部，数字化建设中多数企业由IT辅助，财务参与较少。但杨先生多年的数字化建设经验表明，数字化项目应是“一把手”工程，由业务部门主导，财务深度参与，IT提供支持。财务可把控流程风险，识别数据源头，向业务部门传授专业知识，实现业财融合，提升沟通有效性，基于业务流程共识，减少重复介绍，提高工作效率。

跨国企业财务管理差异

杨先生曾在法孚、裕克施乐、库夫纳等跨国企业任职，经历了不同文化背景下的财务管理差异，并对全球制造业财务体系有了新的理解。

杨先生认为，全球制造业的财务体系主要涉及三个方面：决策支持、风险控制和合规。在不同文化背景下，这些方面的表现存在显著差异。例如，在决策模式方面，不同文化对财务信息的需求不同。日本人准备报告可能需要几十页，而美国人可能仅用一页PPT即可完成。这种差异反映了不同文化对信息深度和简洁性的偏好。

在风险认知方面，欧美企业在合同谈判中对账期要求较高，例如瑞士企业通常不超过30天，而中国和中东企业可能接受较长账期。然而，一旦合同中出现风险，欧美企业难以接受，而中国企业可能更注重合同的签订，即使面临价格竞争、合同风险或交期紧张等问题，也会优先考虑合同的达成。

在成本控制和转移定价策略方面，文化差异也会产生影响。不同地区的合规管理因文化差异而有所不同。例如，欧美企业的首席财务官敢于挑战总经理，而中国企业更倾向于以总经理负责制或创始人视角为主，对公司治理的要求相对宽松。

杨先生特别强调，中国财务人员在全球化或国内综合发展的背景下，必须具备业财融合的思维。这种思维的重要性在财务管理实践中愈发凸显。

BPM项目落地与流程优化

在法孚中国主导的BPM商务管理信息化项目中，杨先生提到“从0到1全生命周期闭环”，这一项目落地过程中最大的挑战在于认知问题。企业在将线下流程迁移到线上时，往往认为现有的线下流程制度健全且完善，但在实际操作中发现，线下可行的流程在搬到线上后却无法顺利运行。这是因为线上系统增加了更多约束，例如无法随意修改、追溯或进行差异化调整。这种情况下，企业人员常常将问题归咎于系统本身，认为系统设置过于复杂，而忽视了这些需求大多是他们自己提出的。同时，管理者不断提出新的需求和想法，导致系统使用者与管理者之间出现矛盾。

杨先生指出，企业在数字化转型过程中，常常面临需求不断增加、颗粒度越来越细的问题，这使得执行难度大幅增加。这种情况下，企业在项目初期往往对数字化工具寄予过高期望，认为系统可以解决一切问题，而忽视了自身需要承担的责任，这也是项目落地过程中的一大挑战。

对于如何通过数字化工具提升流程效率，杨先生认为，首先需要认清数字化的本质。数字化工具本质上是一种系统，虽然比Excel、Word、PPT等工具复杂，但它并非万能，不能替代人工完成所有任务。

数字化的核心在于流程重塑，而非简单的人力替代。以报销为例，传统的报销流程需要经过审批、发票校验、合规审查等环节，甚至可能需要使用RPA技术来处理大量单据。然而，通过采用商旅管理解决方案，企业可以将差旅政策嵌入数字化平台，实现规则和标准的统一化。这样，企业无需担心特权越权或合规问题，常规的流程审批检查也变得多余，甚至在预算范围内无需额外审批。这种情况下，效率自然提升，企业可以将更多精力用于分析差旅费用的去向以及其对企业价值的贡献。

杨先生强调，数字化工具的定位必须清晰，但核心在于理解业务流程本身的意义和价值。只有这样，才能帮助团队更好地发挥数字化工具的价值。在企业尚未具备良好数字化基础的情况下，前期需要更多地进行业务梳理，辅导企业具备数字化转型的基础。数字化转型是一个逐步推进的过程，不可能一蹴而就。

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