华为用实际行动来践行：钱给多了，不是人才也变成人才！华为的高薪可不仅是一线的研发、市场和销售，任正非女儿执掌的财经团队，待遇也是相当的优厚。那么究竟华为财务都一群什么人？他们的工作内容和要求又是怎样的？
       搜索招聘网站华为基层会计的工资待遇，会发现华为在北京、上海、深圳等一线城市，基础岗位开价都在1万5以上，甚至比一些公司财务经理标准都要高了！
       华为财务主管以上级别就更不用说了：

       除了薪资之外，其他待遇也是相当一流。华为在东莞松山湖投资了100亿，给员工造了12个欧洲小镇，占地1900亩。
       “员工宿舍”分别模仿牛津、温德米尔、卢森堡、布鲁日等12座欧洲小镇建设，还特地从瑞士引进了小火车，建成后可以坐着小火车游遍欧洲。
       这些，是不是想想都超级激动啊？
       一、华为财务都是一群什么人？
       据华为CFO孟晚舟（任正非之女）在华为内部致辞里透露的情况，我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节：
       1、华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名；
       2、光合同全球就有1500名项目财务跟进；
       3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；
       4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；
       5、在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况；
       6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元，最小偏差仅800万美元；
       从中，我们可以得出几个结论：
       （1）团队成员学历较高，拥有比较高的素质；
       （2）财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高；
       （3）每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大；
       （4）拥有细致的核查体系，误差率小。
       二、任正非对于华为财务的高要求
       任正非曾在多种场合谈到对于财务的要求，总结下来有四点：
       1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
       2. 财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
       3. 没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；
       4. 称职的CFO应随时可以接任CEO。
       在2018年与财务员工的座谈会上，任正非就再次提到了对于财务人员的要求，并且签发了13号文，先来看看全文内容：

       任正非与财务部分员工座谈会上的讲话：
       （一）财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。
       财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。
       我们要夯实财经基础，不仅仅是财务基础，你们要明白自己身上担负的重任，所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义。
       面对客户需求，财务要走向更加实用化。建议所有财务人员休假时，可以自己有两次体验：第一次，坐高铁“深圳到北京”往返，北京到深圳的高铁有多少管理点啊，为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。第二次，看看东京转京都车站的七层地铁站，高铁转高铁只需要几分钟，你们去反复转车感受一下。除了流程运行快，交汇点也应该运行快。财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。
       （二）业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。
       一线用服工程师懂配置、懂工程……很多方面，也曾与我们一同爬冰卧雪，为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢？有一部分从优秀的核算经理到预算经理，再做到计划管理，不就是项目CEO吗？即使仅做核算经理，也可以再干20年。当然，财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务，财务专业出身的PFC，要在财务经验上丰富自己的业务经验，螺旋式上来。
       业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，机关螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。
       （三）加强财经维度的能力建设，率先产生一批财务场景师。
       场景师不仅仅是在销售领域，技术领域可以有，财务领域也可以有。
       一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。“专科医生”，是我们所说的各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通；“全科医生”，是贴近作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足，要着重加强。
       财经的赋能，可以邀请业务人员一起参与，财经要懂业务，业务也要懂财务。业务的赋能，也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”，以考促学，业务和财务在考分要求上可以不一样，既要懂财务，也要懂业务，是我们对主官的期望，也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合，业务和财务的主官们才能更加有效地行权。
       总结下来，非常重要的一句话就是：财务要融入业务！

       三、财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？
       1、参与项目管理
       企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
       2、参与经营分析
       华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
       3、参与预算预测
       财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
       财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
       作为一个中小企业的财务人员，如果能熟悉各部门间的业务关系，无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职，都有很大帮助。
       正如华为CFO孟晚舟所言：
       “当我们财务站在新的高度，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。”
       打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里；
       打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里；
       打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里；
       打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里；
       打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里！
       现代企业，传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。
       财务组织与业务组织的关系，是既相互独立、又相互依偎。

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