财政部 税务总局
关于集成电路设计和软件产业企业所得税政策的公告
财政部 税务总局公告2019年第68号
为支持集成电路设计和软件产业发展，现就有关企业所得税政策公告如下：
一、依法成立且符合条件的集成电路设计企业和软件企业，在2018年12月31日前自获利年度起计算优惠期，第一年至第二年免征企业所得税，第三年至
第五年按照25%的法定税率减半征收企业所得税，并享受至期满为止。
二、本公告第一条所称“符合条件”，是指符合《财政部 国家税务总局关于进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展企业所得税政策的通知》（财税〔
2012〕27号）和《财政部 国家税务总局 发展改革委 工业和信息化部关于软件和集成电路产业企业所得税优惠政策有关问题的通知》（财税〔2016〕49
号）规定的条件。
特此公告。
财政部 税务总局
2019年5月17日
也就是说，对于华为、中兴等开展芯片研发的科技企业而言，可以享受到企业免征所得税的优惠政策。
国家大力扶持加油打气！越来越看好中国自产芯片和软件了！一定能造出强大的“中国芯”，让世界刮目相看！
任正非首次回应！华为不惧怕，背后的财务团队有底气！
华为正在面临着前所未有的挑战，而对此，华为和任正非都比较乐观，他们展现了大企业的魄力，而这底气到底是什么呢？
2019年5月21日上午9点，华为创始人任正非在深圳华为总部接受了国内媒体的圆桌访问，就近期华为被美国商务部工业与安全局列入实体名单，谷歌公司暂停支持公司部分业务等焦点问题进行了回应。不止于此，关于5G、芯片等与 华为息息相关的话题，任正非同样畅所欲言。整个采访历时两个半小时，任正非共回答了42个问题。
华为又一次站在了风口浪尖，任正非今年也更多的从幕后走向台前。整个中国也都在关心华为和任正非的动向。
在一次次的采访中，我们不得不佩服华为和任正非的魄力和乐观。
任正非表示，5G领域不受影响，也不会出现极端断供的情况。
华为和任正非强大的底气的原因何在？也许我们从他的财经体系中可以得知一二。
现金流是华为度过难关的关键
华为在3月29日公布2018年财报。财报显示，华为2018年总收入7212亿元（约合1070亿美元），同比增长19.5%，净利润593亿元，同比增长25.1%；研发费用1015亿元，占收入的14.1%，近十年研发费用4800亿元。
值得注意的是，7212亿元的总收入，也是华为年收入首次突破1000亿美元大关。在18年的年报中，我们可以看到整体营收和净利润稳定增长的同时，华为的研发费用比例依然很高。
任何科技都是要靠钱的，现金流一直是华为财经管理体系中最重要的一环。
2017年7月23日，华为消费者BG召开2017年中市场大会，华为总裁任正非参加了会议，并做了讲话。
他在会议上强调：我们坚持改善经营质量，提高贡献利润。供应体系、监管体系也要贴近业务，帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。
华为公司每个经营单元都要改善经营质量，踏踏实实稳步增长。
我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润，如果利润很多，可以拿出一部分来作战略投入。有代表处说目前做不到那么多利润，还希望增大投入，那你应该去和艰苦地区的兄弟们商量，让他们多赚点钱赞助给你，让你成为“拿破仑”，看看他们是否愿意？也有代表处说他们的流程变革做得很好，为什么不产粮食？变革的目的就是为了多产粮食。
任正非在很多讲话中都提到现金流的重要性：
2000年的时候，他已经非常强调现金流的重要性，在《凤凰展翅再创辉煌》讲话中他说：
“去年销售额120个亿，而货款回收只有50个亿，这样现金流会不会中断，我们还敢不敢再发展？如果再发展，当现金流一旦中断，我们公司会不会全军覆没？如果卖了120个亿收不回货款把我们拖得半死，还不如只卖七、八十个亿。”
后来在冬天系列讲话中，任总更加强调现金流的重要性，他认为华为能熬过冬天，很大程度上是因为现金流这个棉袄还算足够厚，也得益于前几年在现金流方面的管理，他说：
“现在证明几年前进行市场财经的建设是正确的。美国人死都想不清楚，组织这么一个庞大的收款队伍是为什么，因为他们不知道中国是怎么一回事，我们要重视现金流。”
正是人均效益的逐步提升和相对充足的现金流，使得华为敢于在冬天的时候不像西方厂商那样大规模裁人，而是把更多的人员派驻到海外一些国家开拓市场，表面上看短期内会花费更多的费用，但中长期看反而是因为西方厂商的撤出所留下的一些空白市场创造了更多的机会。
华为敢于在研发上投入巨大的精力，其背后最大的助力之一就是其强大的现金流。
华为重视研发不是嘴上说说，而是一直真金白银持续性大手笔的投入，2018年投入首次突破1000亿元人民币，占到了销售收入的14.1%。
欧盟2019年最新的工业研发投资排名显示， 2017/18财年全球研发投入最多的2500家公司，中国企业研发投入总量相对较少，前50名中仅华为一家公司上榜，BAT加起来的研发费用不及华为。
根据排名，韩国三星首次成为全球研发投入最高公司，以134.37亿欧元研发经费位居榜首。
其次是美国谷歌母公司Alphabet(133.88亿欧元)，德国大众(131.35亿欧元)、美国微软(122.79亿欧元)。
中国华为名列全球第五，也是唯一一家上榜的中国大陆企业。
根据排行榜，在排名Top 50的公司当中，美国有22家，欧盟18家，日本6家，瑞士2家，中国1家，韩国1家。
最后分享一张国内研发排行。
任正非对现金流的重视程度可以说是到了“极致”的程度：
未来最危险的问题就是现金流，一定要高度重视。我们将来如果出现大问题，就是现金流枯竭。因为这是企业生存的瓶颈，业界很多公司死就死在这个上面。德隆有什么问题？它就是现金流中断了，项目不能软着陆，所有银行同时逼它还款，这样经营的链条就断掉了。所以这就叫作现金为王。因此我认为如果死，我们就死在现金流上。我们不会死在利润上，没有利润我们卖房子、卖土地，还能扛个几年，没有现金流我们很快就破产了。（任正非，2006，《加强货款回收，改善现金流》）
现金流是企业生存的命脉，我们从很多巨头公司的倒闭中都可以得到这个真理。
华为的财经管理体系
处在风口浪尖的华为，目前正遇上前所未有的挑战，而其面临挑战的底气在于拥有强大的现金流，其背后也有着一支优秀的财务团队在保驾护航，规划合理的经营分布。下面我们来看一下华为的财经管理体系。
一、全球统一的会计核算
全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。这是任正非对华为公司会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述，准确而形象。
华为的会计核算不同于很多企业尤其是中小企业，还有一般集团公司的做法。华为的会计核算打破了法人架构这一局限。一般母子公司采用链条式管理，每个法人实体都有自己的财务部，报表自下而上层层上报。华为不这么做，它的会计核算打破了传统的法人架构，子公司被融合成一个整体。换句话说，子公司于华为更像是一个部门，是数据核算上的一个维度，因此子公司财务报表与区域财务报表、产品线财务报表、客户群财务报表和合同利润表等基本上是等价的。
在华为的组织架构中，财经体系是一个独立的部门，集中管理公司所有财务人员。华为的整个财务职能大体被分为三块：会计核算（账务）、财经管理和审计监控（内审），只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的，财经管理的决策才值得信任。
二、账务集中管理
1、账务管理部的框架
华为的账务集中管理模式在数据处理上有个基本要求：每个数据应该进行多维度的运算。尽可能把所有数据的维度体现在核算中，未来才能根据不同需要生成各类报表。譬如说向税务报税时，我们需要根据数据的维度提取法人实体报表；当用于内部考核时，我们就可以提取出相应的区域报表、产品线报表、客户群报表。
华为的账务管理部将员工的职能分得特别细，曾有一个被派到毛里求斯的财务在网上吐槽说，工作大半年除了点票没干过别的活。
2006年前后华为在海外市场布局，销售规模大幅增长，但由于公共成本太高，利润却不升反降。为了打通从机会点（签订合同的机会）到现金的全流程，财经变革前后花了七八年，但让华为内部运作的效率、运营资金的占用等都得到极大改善。比如，当机会点出现时，我就能知道在什么时间可能签订合同；一旦合同签订了之后，我就知道大概什么时候要交付，什么时候需要备货，什么时候必须要生产完毕，多长时间货物将会移交到客户。
2、账务集中的优点
效率高、成本省
独立性高，监控能力强
账务处理偏实
绩效考核公平
在华为进行账务集中管理要求做到会计核算四个统一。一所有的流程应该统一，二是所有的制度统一，三是所有编码统一，四是表格模板化。
以华为的费用报销流程为例，之前是网页SSE系统，进入系统之填写审批电子流发起报销流程。发起报销流程后，先有所属主管确认，二级部门领导审批。同时你把报销单交给部门秘书，秘书在系统里面做签收，签收之后秘书定期将凭证寄往深圳，财务收到报销凭证后会给你打款。为了节省成本，财务对报销单据审核以抽查为准，对员工信誉做相应记录。根据信誉记录确定抽查概率。
华为财务内部揭秘：
“报告每提前一天，价值一个亿”
在华为的财经部门工作，到底是一种什么样的体验，下面是一位在华为财经部门十多年的财务工作者，她的分享，也许你也能从其中看到这样的大企业对抗美国的底气。
来华为，是我人生中的一次“叛逆”
从小我就是个很主流的人，上学读什么专业等都是随大流，或者听家人的意见，硕士毕业时家人希望我能继续深造，然后去大学教书，或者做公务员。
但我更愿意将理论付诸实践，所以当时华为来学校招聘，我自作主张就来了，这是我人生中第一次独立做出重大决定。
对于会计，我谈不上特别狂热，我本科和研究生的专业都不是会计，而是税务。
可作为应届生，刚进公司必须到会计部实习，没想到一待就是十几年。我是个做细的人，很多事情一定要了解细节，心中有数才觉得踏实。
现在看来，这种个性倒正好符合账务“锱铢必较”的特质。
一、五毛钱一块钱都不能错
我的第一个岗位是费用报销会计。2000年的时候还没有SSE系统，所有的费用报销都是纸面单据传递，每个会计的桌面都是单据如山。
每天早上，一踏进办公室，我们就要在成堆的单据中，翻找出自己需要处理的，靠的是运气，拼的是人品。
我们忍无可忍，大家约定好，哪个单据放在哪个筐，哪类凭证传递给谁，做好记录。想法很美好，可一运行起来，发现只要有其他部门的同事来我们办公室走一遭，在筐里搜罗一通，一切又乱套了。
更让人发愁的是，有些员工的单据攒了很长时间才想起来报销，票据丢了不少，剩下的也贴得很乱，发票也五花八门，不符合基本的财务制度。
可每一张发票我们都必须对得上，哪怕只是一张公交车票五毛钱、一块钱，都不能错，我们就拿着计算器一遍又一遍地算。最崩溃的是正在算的时候电话进来了，有人咨询你问题，那就完了，全部都要重来。
发现单据不合规的情况，我们要和员工沟通扣减报销金额，遇到对方发脾气，还要安抚他们。有段时间我特别怕给员工打电话，但不打又不行。
记得有好几次我和员工核实票据，对方回忆不起来，加上工作压力也挺大，就直接在电话里噼里啪啦对着我爆发了，我心里特别憋屈，忍不住掉眼泪。那阵子真的觉得坚持不下去了：我有必要受这个委屈吗？
我至今还清楚地记得主管的回答，她说：“你说的都对，但你想过怎么改变吗？如果因为这个而放弃，那你以后不管到哪里，再遇到困难，第一反应可能都会是放弃。”这席话把我从苦闷和抱怨中拉了出来。
从此我再也没去挑什么工作，在每个部门都以自己最大的能量把事情做好。等我做了主管后，我也这样开导碰到困难的员工。其实，在逆境中，成功者只不过比失败者多忍耐了一分钟，多走了一步路。
后来，我们上了SSE的平台，教着员工自己填写费用报销类型、及时报销，再后来开始推行“先付款后审单”，总算把费用报销秩序慢慢建立起来了。
如今，员工通过二维码扫码就可以很方便地传递单据，会计处理的时间缩短为平均2.6天。
回忆起十多年前“大眼瞪小眼”，“一切皆靠人品”的混沌状态，我们也感叹，这么多优秀的本科生、研究生，投入到费用报销这些看似简单的岗位上，才造就了今天业界领先的SSE。
这些高素质的人才，能跳出问题的表面，更系统地、创造性地解决问题。因此我认为，企业一定要敢投入，给人才以责任和机会。能把简单的事情做出不简单的结果，就是人才。
二、我要麻雀，你却给了我兔子
2001年，我被调到了总账，每个月的月度财报、每年的年度财报，都出自这里。对于很多会计来说，这是会计核算的“象牙塔”，然而当时的总账会计，只能用“混乱”和“崩溃”来形容。
那时海外的财务系统五花八门，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系统中核算，还有的是外包给会计师事务所进行核算，不得已，结账的时候，我们只能把所有的数据都导入Excel。所有的财务报告，包括集团合并报告，都在Excel里完成。一个Excel表单可以容纳的行数是6万8千多行，我们处理的表单往往用完一个表单上的行数还不够。
数据处理还要大量使用函数，因此我们常常自我调侃，总账会计都是打遍天下无敌手的Excel高手。
让人郁闷的是，同样一个代码10010，在俄罗斯是代表某一个业务，可到了阿根廷可能变成了另一个业务。交上来的数据经常一个是麻雀，一个是兔子，根本不一样，没法整合。
所以我要先建立一个索引，把这些转换成统一的东西，然后用统一的模板再做合并。
合并，在财务上是个很复杂的概念。打个比方，华为技术卖给德国华为的，德国华为再卖给客户，但是对集团来讲，只有一笔销售，所以一定要把华为技术卖给德国华为这笔关联交易抵消，前提是华为技术的账跟德国华为的账要对平。
但那时的情况是，这些账完全对不平。华为技术说我卖了一个亿货给德国华为，德国华为说，对不起，我账上只记了100万。这时候就抓狂了，我要和德国华为沟通：我明明发了一个亿，你为什么只入了100万？一步步到前端去看，到底中间出了什么问题。
每个月结账，就像“乐透”开奖，一次性通过的概率几乎为零，而所有的问题都必须在13日出报告之前解决。
为此，总有几天我们一定要工作到凌晨四点，轮流值守检查数据，每个人都焦灼慌乱，就连做梦都在想，到底是哪里的逻辑和数据出了问题？
作为账务主管的我，现在有信心说，当年这样的场景现在很少再见到了。经过变革以及多年的实践，我们有了一套清晰的“作战地图”。
按小时计，把从结账第一步到最后一步，每个步骤每个部门做什么，人和人怎么衔接，详细列出来。发现哪个地方“亮灯”，就采用对应的补救措施。
未来我们还会把“作战地图”进一步数字化、图形化，让每个人更心中有数。
三、你们出的财报可信吗？
当时虽然做得很辛苦，但我们的报告经常延迟发布，好不容易拿出的报告还老被挑战。
有一次，预算主管拿到最新的报告问我：“俄罗斯的项目已经落单了，为什么还没有算进去？”我当下根本没办法回答。
好不容易找到财务经理核实，他抱歉地说：“对不起啊，我给你的数据是两个月前的，因为这两个月我没到俄罗斯，还没来得及做账。”
还有一次，我们的报告发布后，不停的有人来找我，说报告数据有问题，有个项目的收入不对。
然后我们分析了一下，发现这个合同一根光缆竟拆分了很多的收入，原本项目是亏的，可是这根光缆一发货验收，项目就盈利了。前端给的数据错了，我们不知道，也没有手工调账，结果误导了大家。
那时候我是总账的部长，听到大家吐槽，心里很不好受。数据质量实在太差了，尽管很多问题不是我们的原因造成，但报告是我们发布的，大家的第一反应就是财务没有做到位。
那么，我们能做些什么呢？思来想去，我们觉得只管算账已经不够了，必须跳出自家“一亩三分地”，于是专门成立了一个十几个人的“找茬小分队”，负责审核各个地方报过来的数据，架上望远镜、显微镜，去查前端哪里可能有问题，然后去手工调账。
但坦率讲，收效不大，只靠财务在后面堵是不行的，这就好比长江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝脏水。
也是从那时候开始，我们意识到，要么痛苦一辈子，要么主动拥抱挑战，到前端去解决数据质量问题，把整个流程打通。
引入外部审计师后，这种愿望就更强烈了。“这么大笔费用你们干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多长？”
当时的我们只能看到数据结果，但看不到数据背后的业务，审计师连珠炮式的问题，我常常一个都回答不了，只好到处打电话“骚扰”业务部门。
那时候，审计师要在我们提供的财报初稿上做出大量的数据调整，有些差异连我们自己都不明白为什么要调整，甚至连财务报告的附注，都是审计师帮我们写的。
因为我们完全不知道应该从什么角度，以什么样的尺度来陈述我们的财报。我至今还记得，2001年集团财报审计完成后，我花了连续两周的时间才搞清楚所有审计调整的业务原因及数据逻辑。
当我用整整一天的时间敲完长达四十多页的审计调整说明后，才发觉胳膊都酸得抬不起来了。不过也松了口气，再也不用担心第二年没有人讲清楚这么多审计调整的原因了。
四、“报告每提前一天，价值一个亿”
记得公司有位领导曾语重心长告诉我们，“财务报告的提交时间每提前一天，价值可能是一个亿，因为它把所有人的眼光从过去带到了未来”，公司可以更快决策，抓住未来的机会。
从一开始没有财务报告，不知道到底赚多少钱、亏多少钱，到后来每个月财务报告“难产”，业务跑了一半还不知道上个月做得怎么样。
再到如今5天发布报告，随时可以从电脑或手机上查看经营报告，我们可以小小骄傲一下：华为依托账务共享中心所提供的会计核算与财务报告服务，代表了行业的最佳水平。
还有更多沉甸甸的数据：单张发票处理的成本下降75%；审计调整率0.01%，自从2014年推行财报内控以来，我们共监控前端各类不合规数据78亿美元，
避免资金损失9.45亿美元……
更重要的是，通过一系列变革，我们埋下了“种子”。参与变革的骨干有了在业务流中拉通集成的意识，能够持续不断根据我们的痛点，修复业务流程的断点或不顺畅的地方，这成了我们最宝贵的财富。
回首过去，账务组织与公司共同发展，历经艰辛与磨难，收获成功与经验，攻下了一个个城墙口。账务组织这么多年来的进步和发展，是几代账务人持续奋斗，勇于创新的结果，也是华为公司拥抱挑战，砥砺前行的缩影。
展望未来，公司规模持续增长，新业务、新领域、新商业模式层出不穷，如何准确反映业务，高效支撑业务成功？如何确保规模增长下的财报稳健？
如何真正实现敢于坚持原则，并且善于坚持原则，在服务中做好监控，支撑业务成功？如何还原一本最真实的账，助力业务多打粮食，成长为ICT行业最佳账务实践组织？
这一切都需要我们一起去找到答案。我们唯有不断拥抱挑战，才能走得更远。
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