耐特菲姆CFO：基层会计到首席财务官的蜕变,铂略财务培训

他，是一位80后CFO，

从基层会计，一步一步走向首席财务官。

他，身为标杆企业CFO，

从业务本质进行思考，帮助企业在2016-2017年实现销售增长61%。

他，对于自身发展和职业规划有自己的独到见解，

乐于接受全新挑战，持续完成不同阶段的高难度目标。

他是本期铂略《连线CFO》栏目特邀嘉宾——耐特菲姆CFO聂宗雨先生。

BO姐：

聂宗雨先生从您的职业履历来看，可以说是我们财务人的典范。从基层会计做起，中间历经了FP&A（财务计划与分析）、财务经理、财务总监一步步到现在CFO的职位，您能否和我们分享一下促使您一路走到今天这个位置比较重要的原因有哪些？

聂总：

我认为能不能做到CFO先要看你是不是有梦想，因为不是每个人都想要做到CFO，你要有梦想然后相信你能够做到，这个很重要。

但只有梦想是不行的，在漫长的财务生涯中，你可能很长一段时间里会处于一个比较沉寂的状态，而且有些时候会感觉看不到希望。这个时候你需要设定阶段性的目标和长久性的目标，比如说你在某一个阶段，你要求自己要学到一些新的内容，或者掌握一些新的技能。然后你要为你设定的这些目标坚持学习，持续的学习，就是要有这种坚韧不拔的毅力。

除此之外还要学会跳出舒适区，不断挑战自己，寻求改变,这个不是每个人都愿意做的，有目标、有想法的人才会这样做。例如这段时间，网上炒的比较火的996事件，对有目标的人来说，你不要求他996，可能他自己也会996甚至997都有可能。所以这个是因人而异的。

最后一点就是运气。每个人在任何一个阶段做出重大的改变的时候，肯定有一定运气成分。我能够一步步的从最基层的会计人员一直做到CFO，我觉得以上几点对给我带来很大影响。

BO姐：
我们的学员里有财务经理、财务总监，或者是还处在生涯初期的小伙伴。对于身处不同职业发展阶段的财务同行，您能否给到一些职业发展方面的建议？

聂总：

我回顾自己那么多年的职业生涯，我觉得财务人的职业发展主要分成三个阶段。简单的来说第一个阶段是你不带团队的阶段，你是单打独斗的。比如说你是一个会计或者是财务分析人员，这个阶段其实很重要，你一定要有目的性，什么意思？你刚刚开始工作，第一，你欠缺经验。第二，你很多基本技能不是很成熟，所以要不断的去打磨你的技术，掌握一些必备的基本技能。比如说财务方面的基本财务处理、IT系统、SAP系统、还有财务报告系统。想一想自己哪方面是不足的，主动去寻求提升技能的机会，这就像你修大楼一样，如果基础的东西掌握不好，你再往上建造的话会有问题的。即使有好的机会给到你，你也掌控不了局面。

第二个阶段你变成了经理，但是这个要经过很多年，这个阶段你的角色变了，经理人和你做会计的时候区别蛮大的。我觉得这个阶段你要具备两方面的能力。第一，你应该面面俱到，任何财务问题都不在话下，你可以问问自己，不用依赖你的下属，你能够掌控所有技术方面的工作吗？如果答案是肯定的，那你就合格了。另外一方面的要求，你需要带团队。对很多人来说，这都是重大的挑战，带团队什么意思呢？就是说除了你自己能够成功以外，你要帮助团队，确保你的团队成员能够成功。

第三个阶段是极少数人能够做到的一个阶段，财务总监或者是CFO。它是你前面经历了无数年的历练加上运气才能坐到这样的岗位，这个时候对你的要求也不一样了，你已经不完全是个财务了。你进入了决策层，公司的所有的生意、业务、运营等等，都需要你一起来做出决策。这个时候如果你还只是以财务的方式去看问题，就会出现问题。我认为对CFO来说最重要的任务就是应该主动地去转型，主动参与到业务，运营中，这样才能够帮助到你了解公司的业务，知道生意是怎么运转的，才能够提出有建设性的、有意义的建议，帮助你和CEO一起做出决策。

BO姐：

在您规划这些职业发展和工作内容变化上面，是不是有一些经验可以跟我们大家分享呢？

聂总：

我是一个目标感比较明确的人，我对自己也有比较明确的职业规划，我在每个阶段，想做什么事情，我就会为了我这个目标，尝试各种各样的方法去达到。比如我有好几次职业的转换，其实这个原因很明确，也很简单，就是我认为我在工作的时候，已经无法让我学到更多，这个时候我就会做出改变。我要去做新的事情，能够让我上升到更高的台阶。我会去分析我在这个阶段已经掌握了哪些技能，我已经做过哪些岗位，可能哪些东西我还是不会的，所以我就会往这个方向去争取。

但不是随便有一个工作就去转换，有很多人不知道自己要不要换工作，犹豫不决，我的个人观点是问自己三个问题，第一，这个工作平台是不是比你现在的更大？第二，是不是去做的事情是你现在没做过的，或是更重要的？第三，你要考虑经济方面的回报是不是有改变？经济也是要考虑的但我把这个放到最后，为什么呢？因为前面两个更重要。我觉得如果你的答案三个达不到两个，你就不要做出这样的改变，因为你改变风险会比较大，这个是我自己的想法。

你也不一定要在公司外部寻求机会，也可以在公司内部尝试寻求这样的机会，我举个例子：我还记得以前在做财务分析的时候，我们的财务经理做了好几年辞职了，因为种种原因，公司整整一年半的时间没有招到合适的人选，期间 CFO就处于一个比较艰难的状况，因为中间断层了，没有经理在帮助他。所以我就有直接机会和他沟通。那个时候我就会直接和他讲，在我的本职工作外，我还想多做哪些事情，而且我不要你给我任何东西，我不要你给我抬头，我也不要你给我额外的工资，但是我希望我做这件事情。当然他肯定很乐意，因为有人肯干活，还不需要有额外的要求。但从我自己的角度来讲，我觉得这个事对我来说是一个重大的机会。没有这样的机会，你无法学习你想学习的那些本领。每个阶段你眼光要放长，你不能只看到现在，要看未来三年五年以后，会怎么样？现在做的事情是为以后在做准备，不能斤斤计较，我觉得年轻的时候这个很重要。就拿我自己来说，我学习阶段曾经经历过2次自己主导的SAP上线，其实这件事对我后来的职业生涯帮助很大。因为后来有一个机会，公司邀请我执掌财务部，有很大一个原因是他们看中我有非常丰富的SAP使用的经验，甚至有上线的经验。

BO姐：
现在比较热门的一个话题相关的就是业财融合，您觉得我们财务人员在跟企业的一些业务融合过程中普遍存在什么样的一些问题？您认为有哪些地方是需要改进的？

聂总：

因为我做财务也很多年了，从基础的会计人员开始做起，所以我经历了各种各样的岗位。我的理解是传统的财务会计在企业里面定位过低。很多人认为就是记账的，做报告的这样的角色，不理解到底财务能够做出什么贡献。特别是中小型公司，他们都是业务出身的，他们对财务不是太了解，也不理解。他们把财务和HR，IT这些定义成后勤支持部门。这个其实是我最不愿意听到的，我在任何一家公司每年开年会的时候，只要CEO上去说财务是后勤部门，我就会非不常开心，因为我觉得这个定义是有问题。为什么造成这样的误区呢？我认为这和财务行业过去的发展有关。很多传统的财务人员普遍是偏技术的，因为财务其实是不容易做的一个工作，他有很多的专业知识和技能。很多人为了解决这些专业知识和技能，其实已经耗费很多的时间，所以他们完全没有想法，或者说是意愿去了解公司的业务。

还有一点是很多公司的高层不懂财务人员在业务中能够发挥什么样的作用，也不明白能为公司的业务带来什么帮助。我一直在思考这个问题，因为我做这个岗位有好几年了，我一直在思考如何能够改变财务在企业里面的地位。首先我觉得要改变财务人员的自身价值观，这是很重要的，但不容易。在前期我的这种思想和观念受到了很多团员的反对。我的要求是首先你要思考问题，你是业务为导向的，一个单据交给你的时候，不管你每个月在开发票也好，付款也好，做财务报告也好等等。你要清楚你是在做一笔生意，而不是一个简简单单的一个财务记账。在这个过程当中有涉及到各种各样的部门之间的协调，我要求大家要灵活，不能只用规则或法律告诉他不可以，你要提供解决方案，在合规的情况下，能够帮助到其他部门把事做好。

我自己而言的话已经发生很大的改变，我非常深入的融入到业务里面去帮助他们，我举一个例子，因为我们公司是做项目的，各种各样的项目在全国各地就涉及到有很多的投标，这个是个非常复杂的一个过程。其实财务能做什么事情呢？在我来以前，都是其他投标部门自己在处理。在我来之后，我要求下面的财务经理参与到这个过程中，能做什么事情？

首先你前期要做各种各样的分析，然后你要做一份可行性分析，怎么样去定价，能够达到什么样的一个毛利。假设什么样的付款条件，现金流可能是怎么样的等等，然后把这些东西呈现给决策层。避免了业务和财务部门很多繁琐的沟通环节，提高了效率。

财务怎么样去支持业务我再举一个例子，比如说项目的付款，其实很多公司财务是很严格，甚至说是死板的。在我加入公司以前，每半个月才付一次款，很多大公司都是这样操作的。但其实会造成很多的问题。很多人怨声载道，其实已经到时间了，但是公司还不给支付。我进来以后就做了一个重大的改变，我想要每周都付一次款，同时我还设了一个叫紧急付款的一个流程。你告诉我为什么，你的理由够充分，我可以批准你，这个就是一个极大的改变。

BO姐：
你在之前曾经提到有企业SAP系统的经验，这个其实我们现在有很多的财务同行也在做这样一些事情。您能否简单分享一下您过往的经验？

聂总：

我其实经历过两次自己主导的SAP上线，我就讲我最近的一次，但是坦率讲，这是一次比较痛苦的一个经历，为什么呢？时间太短，只给了我三个月的时间来上线SAP系统。

我在这里总结了几点大家要注意的地方，第一个就是你要取得CEO和管理团队的支持，这个很重要，原因是很多CEO是销售出身的，他对IT系统其实不是很了解，其是像SAP这么复杂的系统，他们是没有概念的，他也不知道这个系统的复杂性。你要反复和决策层沟通，并获得他充分的支持，什么叫充分的支持？就是他给你足够的授权，让你可以在做这个系统的时候，调动整个公司的人力资源。如果你没有这个授权，你会很艰难。

第二怎样选择你的SAP顾问团队，不同公司也是不一样的，如果你在跨国公司，通常总部都有SAP的顾问团队，全部都是外国的，我经历的两次，就都是总部的顾问来实施的。大家都讲英文，虽然财务也有会讲英文的，但是在沟通非常复杂的系统问题时，还是不容易的。例如在中国有一个复杂的问题就是税务。税务是什么意思呢？外国的顾问根本没有办法处理，他不了解中国税务的复杂性，增值税发票开具的复杂性也不清楚。这个时候我建议，你得要雇佣一个当地的顾问来处理这个事情。

第三挑选有经验的财务经理和IT经理，这两个角色非常关键。我认为你要确保你的项目要成功，首先你这两个岗位上的人必须要有使用这个系统的经验，这样会帮助你在这个过程当中，可能会避免各种各样的问题。如果没有的话，不代表你一定不会成功，但是可能过程会比较痛苦。

第四充分了解现有的系统和SAP系统的差异性，这是最重要的一点。因为SAP它不是你的个人系统，它是根据你的需求，按照你的业务的流程做的定制化设计，设计完了以后才会有正式的系统，它的成功取决于系统设计出来以后，能不能够满足你的业务需求，作为CFO需要进行全面的统筹规划。建议大家用6-9个月的时间来做这个项目，以免将来遇到各种各样的问题。

以上内容选自铂略财务培训《连线CFO》栏目《耐特菲姆CFO谈基层会计到首席财务官的蜕变》采访。

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