在疫情的冲击下，餐饮业遭受了前所未有的重创，西贝作为全国最好的餐饮企业之一，门店停业、员工待命、生意暴跌……损失惨重。这也反映了当下疫情阴影下的餐企生存困境。餐饮行业集体按下暂停键，在租金、人工成本的重压下，焦虑不已。作为财务人，面对疫情危机，如何迅速摸清情况进行战略调整？行业冲击下，如何进行现金管理，保证企业持续“供血”？

本期铂略《连线CFO》栏目特邀西贝莜面村资深高级财务负责人纪银秀女士。她将结合其25年跨行业、跨所有制形式的财务管理经验，细说餐饮行业的财管奥秘。

(西贝莜面村资深高级财务负责人纪银秀

即铂略教育企业会员)

托尔金说，流浪的人未必都迷茫，这句话套用在纪银秀的职业生涯最适合不过。在其长达25年的财务生涯中，去过国企、做过民营、干过外企，几经辗转最后回到民企，一路走来，她始终保持着清晰的职业规划与目标。

（职业生涯）

2018年对纪银秀来说是记忆犹新的一年，那一年她下定决心从工作了15年的外企离职，再次重返民企。在离职初期，纪银秀周边便传来了许多的质疑声，很多朋友觉得这个决定是不是太冒险了，这个选择到底对不对？但对于纪银秀来说，这只是在正确的时间做了正确的事，跳出舒适圈，去做让自己变的更好的事。

2020年春节来临之际，疫情出乎意料地到来，让整个餐饮行业深陷窘境，西贝作为目前全国最顶尖的餐饮企业之一，被迫面临门店停业、员工待岗待命，生意额严重受损的情形。甚至董事长贾国龙公开对媒体坦言，账上的资金只能扛三个月，三个月后就会出现资金流问题，一瞬间西贝成为了网友们聚焦的热点话题，“西贝账上现金流抗不过3个月”的报道也迅速刷爆了朋友圈。那么真实的西贝是怎么样的？西贝到底是一家什么样的公司？纪银秀从以下六个角度为我们进行了阐述。

（“西贝账上现金流抗不过3个月”相关文章）

真实的西贝是怎么样的？

第一点，因为有了贾国龙才会有西贝。有人说，每一位企业创始人背后都有自己独特的东西，他本能散发的、自然的、没有修饰的个性会深刻的影响企业，引领着这个企业走向不同的未来，而西贝的老板贾国龙正是如此。他独特的人格魅力和正能量吸引着周围许多伙伴不离不弃一路跟随。除了与生俱来的人格魅力外，他还有非常强的领导能力、区辩力和局势判断的敏锐性，作为下属，常常会被这种能力所折服并从中学到很多的东西。

（西贝董事长 贾国龙）

第二点，西贝家文化。若知四海皆兄弟，何处相逢非故人，在西贝大家习惯以兄弟姐妹相称，同事之间的关系变得十分紧密，就像真正的一家人，这样的相处模式也形成了很好的家氛围。

第三点：梦想驱动。让员工发自内心充满热情工作的秘诀就在这里。老板贾国龙启动了一个叫做梦想工程的项目，他说人们都应该有梦想，每个人都应该为自己的梦想而活。活动自上而下让每一位员工公开分享自己梦想，通过一层层的激发，从而放大每一位西贝人的梦想，把个人的目标和组织的目标融合起来，努力实现员工们的梦想。

（梦想工程）

第四点：爱的能量环。西贝是一家劳动密集型企业，有接近2万名的普通员工，而西贝能够做到把每一位员工当成自己的家人。在工作上帮助他们设计职业生涯，持续为员工提供系统化培训，打通职业上升通道，让他们能够通过学习和成长不停的增加收入。除了关怀员工，还要关怀员工的家人，包括配偶、子女、父母，关心他们的生活状况，对于低收入的员工，每学期每一个子女都有固定的教育补贴。关心员工父母是不是老有所养，每年公司会组织一些员工把他们的父母接到北京、上海来旅游，希望通过这样的活动能够让员工感受到公司对他们的爱。爱是相互传递的，西贝爱员工，员工爱顾客，顾客爱西贝，通过这样的闭环，形成爱的能量环。

第五：我要用你，我就要相信你。曾经有一位副总说要做一个营销活动，谈到权限问题的时候，他问老板：“超过300万是不是应该老板你来审批？”老板说：“哪怕三个亿我都不会批，因为我把这个权限给了你，这个项目就由你说了算，当然权利是你的，责任也是你的。”当权利和责任同时下放下去时，一方面你是有权利，另外你会有压力。在西贝的概念中流程不是最主要的因素，事件的结果才是衡量的标准。

第六点，不争第一，我们干什么！很多人可能不知道，贾国龙年轻的时候就是狂热的排球运动爱好者，为了打排球比赛，他差点放弃了高考，对他而言比赛的过程是能够激发人内在潜力的过程，所以他把这种比赛精神也带到了整个西贝的管理当中。在门店的管理中，赛场也可以说是西贝非常有特色的一个管理方法。西贝的赛场管理就是把门店按照一定的区域或组织架构分成若干组，这些组里每家店要把自己营业收入的1.5个点拿出来做奖金，一个季度比完之后，会有专业评分团队评出A+、A、B、C四个级别的评分，届时这些奖金也会重新分配，A+等级的店通常可以拿到两倍的奖金，C等级的门店不但会失去所有奖金，店长还要降职三个月，可以说它的奖惩力度是非常高的。

疫情爆发之后，

西贝发生了哪些战略调整？

众所周知，春节、五一、暑假等节日都是餐饮行业的旺季，其中春节更是旺中之旺，全家老小趁这个时间都会出来吃团圆饭。这场突如其来的疫情让许多企业方寸大乱，那么西贝在第一时间又是如何摸清具体情况，进行相关的战术层面和战略层面的调整呢？

作为西贝的资深高级财务负责人，纪银秀为我们揭开了西贝经济回暖的秘密。这场疫情可以说是对企业压力测试的非典型样本，在23号武汉封城的消息出来之后，很多人本能的反应其实都是懵的，但是西贝在第一时间做出了最快速的反应。

第一个反应就是要保护好员工。在食品安全部出台了员工宿舍清洁消毒操作规范后，物资部马上采购了大量消毒物资，并储存了将近150万个口罩，用来确保疫情期间有足够的防护物资，保护环境安全、保护员工安全、保护顾客安全。

第二个反应，在线下门店方面，西贝第一时间关闭了9家武汉门店，同时全国各地的其他门店也陆续关闭了堂食业务。

第三个反应，在营业戛然而止的情况下，西贝很快意识到了将要面临的现金流问题，所以在现金流方面财务们进行了紧急的现状清理。在二、三月份的收入基本为零的情况下，首要目的是要从工资、供应商货款、租金这三个方面入手控制支出。在供应商方面，要做到一个不差的落实货款延期事项。在租金方面，开发团队需要跟所有业主一一沟通，争取获得租金的减免或延期支付。

第四个反应，开源方面在堂食关闭的情况下，外卖业务成为快速应对的一个重要抓手。在疫情期间西贝创新了外卖安心卡，包括制作人、打包人、送货人的姓名和测量体温都记录在卡上，后来西贝外卖的一系列举措大获好评，还上了新闻联播。

疫情突发，

如何解决现金流问题？

纪银秀坦言很长一段时间，西贝对自己的现金流都非常自信，但是这次突发状况下，显然光靠企业自己的造血是不够的，我们充分的认识到了资本的力量，在这个时候像海底捞这样的上市公司，他们的现金流是很充裕的。之前老板一直说西贝永远不上市，通过这次的事情，他改变了原来的想法，所以实际上一个危机也可以把它看作是一个另外的机会，老板贾国龙也会重新考虑上市的可能性。

资金这边的问题，最大的解决渠道是来自于浦发银行的贷款，后面还紧接着农业银行的贷款，在一个星期之内，西贝完成了整个项目的启动到最后的资金到账流程，可以说创造了一个奇迹，在这个时候资金危机也得到了解决。

除此之外，西贝还做了很多提升基础管理的工作，疫情让我们慢下来，静下来去思考更长远发展的能力和动力。例如重建整个体系的SOP（标准作业规范），从门店到职能部门，建立起一个完整的高质量的可操作的SOP体系；长达97页的门店财务管理SOP在一个星期夜以继日与营运部门的共同碰撞中诞生了；另外做了整个管理层的胜任力模型；在企业文化这边宣讲“我的西贝”这样一个全公司管理层的内部分享，老板在会议时喊出了2030千亿西贝这样的新目标，也点燃了大家再次出发的激情，我们相信西贝仍然充满活力！

餐饮企业，

财务管理的一些核心指标有哪些？

谈到餐饮行业最大的特点，纪银秀分析道，很多人有一个错误的观念，就是去餐厅吃饭，有人认为一个菜卖80块钱，但是我去菜场买可能只要30块钱，餐厅是不是赚了很多钱？其实不是的，因为餐饮行业的固定费用相对来说比较高，例如人员费、租金、水电、折旧这些费用占比高，并且这些费用相对来说并不会随着营业额的高低产生巨大变化。在固定费用很高的情况下，营业额的增长会带来边际效益高的情况，所以对餐饮行业来说，同店增长就是餐饮业的核心命脉（同店增长：同一家店今年和去年一月份营业额一对一的比较）。无论在日常管理或做投资决策分析时，营业额的增长都是特别重要的一点。

对餐饮行业来说，成本和供应链，除了像海底捞这样大型的或是排名很靠前的餐饮企业，大部分的自动化程度相对来说是比较低的。所以餐饮行业未来扩大规模非常重要的一点就是供应链的发展，50家店、100家店、300家店，都是一个门槛，在这样的一个门槛上，如果你的供应链规模效益不能发挥作用的话，扩张也很难能够成功。

再来谈谈现金流，大部分的餐饮行业现金流都是比较健康的。西贝之前在2019年上了资金池，原来有300多个银行账户，全部散落在各个账户里。2019年资金池启动之后，就可以在指定的时间把所有的资金都收上来。这一点在疫情期间帮助很大，不然西贝还会需要更多的钱，因为钱在所有的毛细血管里面收不上来。

此外餐饮行业的食品安全是非常重要的，一旦食品安全出现任何问题就会瞬间失去顾客的信任，所以餐饮行业需要在食品安全方面投入很高的成本，确保品质的控制以及最后安全结果的输出。

疫情爆发期，

为了保障公司可持续的成功，

财务团队应该怎么做？

疫情期间财务团队也身负重任，解决现金流问题是财务工作的重中之重。另一方面财务还要帮助决策者快速看清西贝的困难到底在哪里。为了完成这2项任务，财务部将2020年的预算全部推倒，重新做门店预算。

财务还创新性的尝试了一些创新融资方面的事情。先后启动了多种融资方案，包括供应链金融、专款专用、把贷款用于房租、门店装修改造这一系列支出的暂时性覆盖。

此外，在税务方面的财务也给到了有力的支持。财务们夜以继日的和行业协会沟通国家扶持政策方面的预案。并对国家出台的免税、优惠政策做评估，了解哪个政策西贝可以用，哪个不能用？西贝100多家子公司，每一家都需要做评估，最后财务评估下来只有8家可以用，其他都不能用，其中财务的工作量是非常大的。

无数次的996，无数次的统计核算，无数次的沟通，在此感谢所有在背后默默付出的财务们。这一刻，你们不仅仅是一位西贝的员工，你们还是一名坚强的战士，传承铁军精神，忠于自我，承担责任，承载梦想！在此致敬西贝财务铁军！

（西贝财务铁军）

以上内容选自铂略“连线CFO”《西贝高级财务负责人谈餐饮行业的财管奥秘》采访，更多精彩内容，请登录铂略官网（www.bolue.cn）收看完整采访视频。

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