前言

他曾担任华为核心网产品线CFO，深度参与并推动销售、研发和财经业务流程变革。

他有丰富的海外工作经验，辗转澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚等多个亚太国家，带领财务团队不断开拓创新,屡创佳绩。
 

他先后参与了数百个项目投标与合同商务谈判，树立了以业务为导向的财务BP工作方向。

不断超越自我，成就非凡人生，他就是本期铂略《连线CFO》栏目特邀嘉宾华为原核心网产品线CFO石军先生。从组织、流程以及价值创造三个维度，他将为我们揭秘华为最强的财经体系！

优秀的企业有很多，但传奇只属于少数派，而华为就属于这样的少数派。即使面临美国“实体清单”影响，华为在2019年上半年仍然保持强劲增长。7月30日，华为发布2019年上半年经营业绩，华为销售收入4013亿人民币，同比增长23.2%；净利润率约为8.7%，同比略有增长。华为逆势上扬的秘诀是什么？华为财经组织的成长不是一蹴而就的，其流程化运作的变革是如何为华为高效执行力奠定基础的？面对一连串的问题，石总从华为业务的发展谈起，为我们一层一层拨开华为财经管理体系的神秘面纱。

抽丝剥茧，探秘华为成功要素

首先石总为我们展示了一张图，从这张图中可以深刻的反映从2003年-2018年华为的业务发展。

（华为业务发展历程）

十五年间，从收入不到30亿美金到收入超过1000亿美金，其收入增长了近30倍，华为向我们呈现了一个数字奇迹，这个业务增长背后的原因到底是什么？透过数据看问题,透过表象看实质，石总为我们分析道，从2006年开始，华为的发展不断向海外扩张，到了2008年3/4的收入来自海外。华为抓住了海外3G业务的发展，实现了第一波的业务突破，此时华为的收入已经接近180亿美金！

第二波增长在2009年，增长主要来源于中国3G业务，中国在2008年-2009年间发布了3G业务牌照。总体收入呈上升趋势，此时海外收入业务的占比，从75%降低到了61%。

第三波增长是从2015年到2018年，华为收入增长的速度与日俱增，那么增长速度快的原因是什么？主要原因是中国的4G业务和手机业务的发展，手机业务带动了华为的业务增长。

从30亿到1000亿美元，华为成功的要素是什么？是市场机遇、产品研发还是销售策略？其实任正非先生在2015年年底接受姚洋和陈春花教授访问时已经给出了答案，答案就是财经体系和人力资源体系。他这样回答：“华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，在15年前华为就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的业绩。”很多企业家会思考一个问题，为什么很多技术过硬、市场份额大的企业最终依然走向了倒闭？如果技术和市场都不能让你持续领先30年、40年，那么什么才能让你位居领先？答案正是任正非先生说的，财经体系和人力资源体系，这也是华为成功的关键要素。

（任正非先生）

三大要点支撑业务成功

刚刚说到华为成功的要素之一是财经体系，那么华为的财经体系是如何支撑业务成功的？石总为我们阐述了华为支撑业务成功的三大要点。（下图所示）

（三支柱模型——华为财经组织）

现在很多公司引进了管理会计理念，推进业财融合助力企业发展，那么财务和业务是如何融合？透过华为的三支柱模型，我们可以找到答案。这个模型和很多公司有个不一样的地方，这也是华为独特的文化之一，就是以客户为中心，所以华为在画组织架构图或者画业务流程图的时候，一般以客户为出发点。客户有了需求之后，找到一线的业务销售，销售得到诉求找的第一个财经部门就是华为的业务伙伴（BP，内部叫各级CFO），业务伙伴在前端直接响应，通过响应业务的诉求来响应客户的诉求，并对后端的能力中心、财务共享服务中心提出需求。然后由后端给各级业务伙伴提供对应的能力或数据方面支撑。最后形成作战能力协同化，以前端拉动后端的方式，共同支撑业务诉求，这也是支撑业务成功的第一个要点。

第二个要点是支撑能力专业化，也就是能力中心（COE），他们可以根据需求提供专业的解决方案，包括企业的资金、税务、外汇等问题。比如在委内瑞拉签合同，外汇波动很大，当地通货膨胀也很大。这个时候需要能力中心提供专业的解决方案，来规避外汇波动和本地通胀的风险。总的来说业务伙伴负责落地，能力中心提供专业性的解决方案，支撑能力的专业化。

第三个要点是标准服务共享化，也就是共享服务中心（SSC）。通过这个模型我们可以看出业务伙伴的奖金是跟着业务走，而不是跟着财经走。这样会导致一个问题，业务伙伴会不会为了个人利益奖金而丧失职业操守？华为通过对业务伙伴资金权和核算权的限制，由共享服务中心独立监控，聪明地避免了这个问题。你会发现你影响不了资金，影响不了利润数据，影响不了收入数据，只能跟销售一起把业务真实的做上来，华为的分权的模式，在这个领域做了一个很好的控制。

从客户中来，到客户中去

采用迈克尔·哈默的一个定义：流程就是把一个或者多个输入转化成对客户价值的输出。也就是说流程不对客户产生价值，这个流程就是不高效的，不增值的。那么华为的流程是怎么样的呢？

（华为围绕给客户创造价值，建立了端到端流程）

业务流程：

华为围绕客户创造价值，建立了端到端流程。华为的业务流程分为三大块：

第一块是从响应客户的需求到需求实现，通过研发的流程把客户的需求变成一个实实在在的产品，可能是硬件、可能是软件、可能是云形式，来满足客户的需求。

第二块是销售流程，这是一个从发现销售的机会点到给客户交付产品和服务，最后回款的全流程。石总补充道：销售流程不是大家常见的完成买卖、结束的形式。在华为，销售流程会是一个更为广义的定义。是指从客户提出需求，到最后把产品交付给客户，包括给客户安装、验收、测试、上线等服务，直到最后回款的全流程。而不只是销售签完合同结束，这也是华为销售流程的一个定义，它叫Leads To Cash，即端到端的一个流程。

第三块是客户服务的流程，从客户的一个痛点问题出发，到最后他们问题的解决和关闭。比如客户远程火灾报警遇到问题，华为的呼叫服务中心接受了需求，派工程师去做检查做检测，最后把这个问题闭环。这就是所谓的售后服务。” 以上这三大块就是华为所说的能给客户创造价值的流程。

财经流程：

再来看看华为的财经流程，华为的财经流程是怎么样支撑业务胜利、销售取得成功到最后回款的？

销售有直销、渠道和零售三条线，在华为内部，如果把它一一展开，分别是支撑销售流程的管理直销财经、支撑销售流程的管理渠道财经和支撑销售流程的管理零售财经这三大主流程。石总以管理直销流程为例，为大家进行讲解。

（支撑LTC决策的管理直销财经——管理直销流程）

如上图所示，从管理直销流程中可以看到，这个流程其实是支撑LTC销售流程的（华为业务流程第二块）。整个流程最上面就LTC销售流程。LTC销售流程可以分成三大段，第一段是管理线索、第二段是管理机会点；第三段是管理合同执行。LTC销售流程的特点是发现一个客户的线索到管理机会点、跟客户做验证机会点、跟客户做标前引导、做合同谈判、生成合同到管理合同执行（合同谈完了之后，做项目管理和交付），最后开票回款，把合同进行关闭，即端到端的流程。 

（支撑LTC决策的管理直销财经——项目管理流程）

如上图所示在流程最下方为项目管理流程，通俗的说这个流程是为了在交付项目的时候做的项目管理。例如：分析项目、规划项目、建立项目、实施项目，移交项目和关闭项目的流程。项目管理流程也是匹配销售主流程的，华为把一个LTC主流程调动了销售流程、项目管理流程、财经流程、采购流程，把各方面都被调动起来。

（支撑LTC决策的管理直销财经——管理客户及销售财经）

再来看看管理客户及销售财经，我们知道在签约合同之前，一般公司会做一个客户的信用分析，分析能否与之签约，放多少信用额度等，这个流程华为也有，即管理线索流程（如上图所示）。华为为什么要管理线索流程？其根本原因是为了不浪费公司的资金和资源。据统计华为每次投标的成本约为30万到40万美金，并且每次组织参与客户投标都要调动多方人力资源，所以投标的考量就要更为慎重。线索价值分析，可以更直观的辅助决策，了解值不值得去启动和参与这个项目投标，一旦了解客户的信用良好、盈利良好、现金流良好，这种客户是值得去做的。

在华为看来，80%的风险来自于合同签的怎么样。如果你签了个烂合同，后边再努力，其实利润、回款都不会太好；相反，如果你签了一个很好的合同，后续你会发现项目经理在后端交付的时候，合同交付的会比较顺利。所以合同是很重要的一点，很多条款也要进行相应的专业的评审，在此石总为我们分享了一段真实经历。

“我们当时在印尼有个上市公司的客户，他说你们华为的产品很好，我们三年前采购的其他品牌产品都有些问题了，比不上你们华为的性能。你们的产品确实能够给客户带来价值，成本又低，能给客户提供更多的解决方案，我们的客户更满意，大家也愿意采购。但是财务部门提出来一个问题，设备折旧是5年，你现在3年之内要把我的设备换掉的话，固定资产处置损失了，这个可能对我们来说不是一个很好的对外财务形象，如果华为能解决我们的问题，我们就立马签合同。”

这个时候，财经需要提供一个解决方案，怎么样在签合同的时候，把客户旧设备的处置问题融入到我的财经解决方案，融入到合同里面去，所以叫财经解决方案的设计流程。

完成了流程设计之后，每个公司都有合同质量的管控，我们需要去财经专业的评审流程。如果遇到客户付款时间和内部回款时间出现争议，那么如何平衡的问题就要走专业的评审流程。

评审完了之后，科学决策也很重要，那就是项目概算的流程，简单的说就是在签合同之前告诉你这个合同是挣钱还是亏钱的流程。

看完整个流程你会发现，在签合同之前，华为已经通过做线索价值分析，做财经解决方案设计和专业评审和概算，把整个合同可能存在的风险和需要关注的风险条款都进行了揭示和披露，让业务在做决策的时候有很好的预警提示。

完成了这些流程，合同签订之后，会有一个假设跟踪和合同绩效监控的环节。自己要先做一个假设，这个客户怎么样？客户付款怎么样？到了后端执行时，查看前期的假设有没有风险，在下一次签合同或者来年再签合同，再进行调整。

（支撑LTC决策的管理直销财经——管理合同交付财经）

华为对每个项目、每个合同都有一个单独的流程管控，称之为建立项目经营的环境流程，前期已经把利润概算出来了，后端怎么样把每个合同的利润进一步算准，就需要通过概算、预算、核算、决算来完成。

预算执行和预测与经营分析的流程，大家可能很多人经历过，每个项目经营既然是以利润为中心，那么每个月要做滚动预测，经营分析、合同利润，每个月花了多少，有多少收入，有多少成本，这个环节可以算清楚。

最后等项目执行完了，我们需要做一个决算流程，决算其实是一个经验的总结，在这个流程中，把过去的经验和得失都总结出来。

财务要“懂业务”

说完组织和流程，那么它们的关系是什么？用简单的一句话来概括就是：部门是桥墩，流程是桥面，桥墩是支撑，桥面是道路。对我们财务来说，怎么样去做好流程和财务必备的支撑？从华为角度出发，就是六个字——财务要“懂业务”。

任正非在2011年财经员工体系座谈会上说过这样一段话：“财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者。不了解业务，怎么能有效的服务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务。能够识别业务的合理性与真实性，提供有效监控，协助业务主管成长。而不是人云亦云，道听途说。”

（任正非先生）

（“懂业务”之业务发展阶段和绩效指标设置）

财务怎么去懂业务？怎么把懂业务和业务发展阶段跟绩效指标设计关联起来？石总打了一个比方，比如销售开拓市场，我们会把华为在当地市场做一个生命周期判断，判断我们处于拓展期、成长期、成熟期还是衰退期。不同的阶段管理重点和KPI指标牵引都会不同。

在扩展期，活下来作为最高纲领也是最低纲，财务需要关注费用总包或资本预算，以投资回报率作为牵引，预测未来三年的走势。

在成长期，基本上在这个市场已经站稳脚跟了，我们更多的需要开始建立预算体系了，以销售预测为龙头，以销定产。

到了成熟期，我们逐步占领市场了，市场份额逐步扩大，我们要建立以盈利为目标的经营策略，加强监控。这个时候需要特别关注现金流，关注成本，做费用控制，关注市场份额，关注市场份额。

到了衰退期，产品是不是要卖掉，要处理掉，追缴，这时候主要追缴历史欠款，为新产品开发储备资本，我们更应该关注现金流预算。

最后石总为学员带来一句话收尾，这也是他在华为特别喜欢讲的一句话：“以规则的确定性应对业务的不确定性，我们怎么样通过财务规则来鼓励企业再寻找新的经济增长点，而及时的摆脱衰退期的产品，摆脱衰退期的市场。” 这也正是任正非先生认为为什么华为能够成功的原因，这是因为财务政策和人力资源政策的成功！

以上内容选自铂略“连线CFO”《华为原核心网产品线CFO谈华为财经管理体系成功之道》采访，更多精彩内容，请登录铂略官网（www.bolue.cn）收看完整采访视频。

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