伊顿全球投资者关系高级副总裁现身说法，教你如何做好一个CFO,铂略财务培训

金岩，伊顿全球投资者关系高级副总裁

【铂略连线CFO】特邀嘉宾

现在的成年人大概每天花三个小时在手机上，这为大量贩卖“焦虑”的内容提供商提供了一个非常好的场景。夜深人静的时候，你可能突然会发现自己好像知道的越来越多，但也越来越困惑，越来越不知道该往哪儿走，怎么走？完全无法做到知行合一。

我们一直在苦苦追赶时代发展的脚步，在被迫改变自己的同时变得焦虑不安，我们越是思变，越是站在原地打转。那么我们财务人员未来的发展方向到底是什么?

财务这个职业, 30年前出现的财务电算化, 20几年前出现的ERP，当时也和今天的RPA, AI一样，在财务人员中制造了很多焦虑。现在回头看，他们都成为了解我们生产力非常好的工具。

10年后你回头看，其实也是一样，我们会有大量的工具，让我们有能力把日常的财务工作变得更有效率。找到自己的主心骨，去努力寻找现象背后的规律，关注那些永远不会改变的东西，才是日久常新的。看未来的世界，我相信客户聚焦永远不会改变，战略思维的能力永远不会改变，商业洞察能力也不会改变，依靠一个好的团队去创造“赢”的文化，也不会改变，归根结底是领导力不会改变。

领导力永远不会变

财务在企业中的价值定位：

CFO是CEO的副驾驶

让我们一起去预测，10年以后的未来（见下图），由于我们了解放生产力，财务就会从一个数豆子的人，帮别人记账，如实地记录企业经营的状况，发展到未来有人帮你记账，而你空下来的时间可以多去做帮企业成长，增加价值的事情。

技术工作都让机器做了，机器一定比我们更有逻辑和理性，那么我们作为一个个体就需要去考虑哪些技能是机器代替不了的，比如说你的沟通能力，你用情感产生同理心后的共情力，你说服别人的能力，你能不能够和别的部门一起合作，影响别人，帮助企业实现目标这些能力。各种各样的工具帮你更好地去理解数据，理解趋势。而理解环境，理解人，理解文化的工作是我们“人”能够创造比较优势的地方。

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所有以上说的能力都是领导力的一部分，有些人跟我说觉得领导力这个词很大，很空，它到底是什么？

18年前我有幸问我们公司现在的CEO, 让他谈谈对财务领导力的定义。他说：“很简单，我心目中的财务，如果他具备领导力，他就是飞机的副驾驶, 对企业而言，就是和CEO一起对公司的掌舵人” 。记住，你不是一个汽车的副驾驶，你更不是一个自行车的副驾驶，你是飞机的副驾驶。也就意味着飞机的驾驶员（公司的CEO)由于各种突发情况下无法驾驶飞机平安落地的时候，你能够通过你的专业性，让飞机安全落地。我记得当年我听到这个解释后触动很大。这样的要求就太高了，基本上你完全可以做到CEO做的所有事情，这也就是为什么标准普尔500公司里面，大概有三分之一的CEO的背景是CFO。他要求我们财务人员从思维方式上彻底改变，思路决定出路，思想上通了，就会带来很多行为，习惯上的改变。过去20年的管理实践，让我越来越觉得，当我谈到财务领导力的时候，与其说是学会了某种具体的技巧和技能，不如说是心智模式发生了根本性变化。

我给大家举个例子。比如说，我们平时经常做的预算。财务部门需要把预算放到系统里，当预算做不到的时候，我们财务人员的第一反应很多时候是去责备别的职能部门。比如说销售没有达到销售目标，运营没有达到存货的目标，人力资源没有把人员招到。但是如果你给自己的定位是副驾驶，当预算没有做到的时候的第一反应,就会跟老板说对不起。我们财务应该负责，我们应该愿意去承担更多的责任，这就是副驾驶和非副驾驶的根本区别。如果你是一个好的副驾驶，那么你一定要让公司通过你的行为重视财务、信任财务。CFO的角色不只是给别人提供数据，他要知道怎么帮助公司去衡量并获得成功。

成为CFO需要具备的素质：

财务领导者通常是什么样的人？

一个机长的操作手册，大概有几百页，那么作为一个公司的副驾驶，一个真正的财务领导者，我们的操作指南又是什么呢？我这里想跟大家分享是CIMA的CFO的素质框架，也就是我们的操作指南。

职业生涯的开始，你肯定要拥有专业技能，这是财务和别的职能部门建立信任的基础。当你的专业技能达到一定程度的时候，你一定要去根据你所在的行业，拥有相对应的商业技能。这也是为什么我在面试的时候很在意候选人的简历，看他是不是每两年就跳槽，因为根据我个人的经验，你经常跳槽，是无法对一个行业形成自己独特的洞察力的。而当你对行业没有洞察力，就很难在组织中发挥自己的领导力，也就更谈不上影响别人去采取行动，

如果你的职场目标真的想成为一个CFO,比如说我在亚太区做CFO的时候，基本上花我10%到15％的时间继续研究我的专业技能，比如说我会去和财务共享中心的同事去看结账的流程是不是有提高的可能性，去看最新的财务政策。我会花25%到30％的时间去了解我的竞争对手，了解我的客户需求，了解这个行业未来发展的方向。那剩下的时间干什么呢？首先是要参与公司的战略制定，同时帮助公司设计一些KPI来解决管理中的焦点问题，然后通过每个月，年度的预算来看一看，自己公司战略目标达成的进度，当然大量时间是要去做决策，做正确的决策，做帮企业增值的决策，这也是影响别人的部分。还有一部分工作也很重要，就是怎么去发展自己的团队，怎么去把合适的人放到合适的岗位，同时根据企业发展的目标，制定很好的绩效考核机制，让有用的人才多劳多得。这些都是你发挥领导力的地方。

每一个优秀的财务管理者，都有一个从“工匠”到“专家”再到“领导”的进阶过程，在这个过程中，他们需要修炼自己的专业技能、商业技能，需要在组织中发挥领导作用，并不断影响他人。

有些人对财务领导力的理解存在误区，他们会认为，如果我没成为领导，那就没有资格领导别人；或者等我成为领导，我才能学习如何去领导团队；又或者，如果我成为领导，大家自然会跟着我走。抱有这些误解的人，哪怕有机会去做领导，也会面临很多挑战。

如果一个人想成为合格的领导者，就需要从一开始就用意愿、能力去影响他人，而不是受制于他所在的职位；他要快速成为自己想成为的人；他需要通过行动赢得信任，释放感染力。很多人会天真地说，某某不具备领导能力，因为领导力是天生的。但无数的管理实践告诉我们，包括我自己总结归纳也发现，领导力是后天培养的，有很多方法，可以通过我们意识的改变，去改变我们的行为，从而让我们掌控领导力。

领导者通常是一群什么样的人？他们拥有什么样的性格特点？

首先，领导者一定是人群中的少数，他们愿意去冒险，去承担责任， “敢为天下先”，他们对未来充满激情和向往，能带领团队努力前进。那么相应地，他们一定在相对年轻的时候，就付出了比别人更多的努力。

其次，由于领导者是人群中的少数，他们必然比旁人更加执著、坚毅、专注，具备百折不挠的精神。如果没有在这个过程中形成自己坚毅的品质，遇到挫折往往就会选择跳槽，久而久之，放弃就会成为一个习惯动作，而你也就不可能成为自己心中想成为的那个更好的自己。领导者是这样一群人，当他面前有两条路，而不知如何选择的时候，一定去选较难的那条。虽然较难的那条会要求你付出更多，也有可能失败。但正因为走的人少，所以一旦成功，就注定杰出而伟大。而杰出和伟大本身，则会给人带来快乐和幸福，也会带给周边人更多积极的影响。

再次，领导者是要主动做决定的，而做决定要基于对大量数据的分析。同时，财务领导者不仅要做财务决定，还要做商业决定，这就要求不仅对财务熟悉，还要对业务熟悉，要熟悉其他职能部门和运营的要求。因此，必须成为跨专业的人才。我们日常工作中，财务人员经常会拿来大量的数据摆在我们面前让老板去做决定，我经常会跟财务人员讲，不要让我做填空题，至少你要让我做选择题。给我不同的几个选项，告诉我每个选项的优势和劣势，好的财务人员，他会进一步说，这有三个选项，根据各自的优势和劣势，如果我是你，我会选择“A”。主动的去做决定，经常去做决定，不断地去看自己做决定的质量，就会让自己从一个简单的财务人员，慢慢地向决策者做转换。

那么怎么做到这点，我自己最大的体会就是要跳出自己的舒适地带，跳出自己的舒适圈。

我现在的这份工作是我在伊顿过去19年中的第8份工作。也是最难的一份工作。投资者关系说白了就是公司最大的那个销售，而英语又是咱们的第二语言，面对华尔街这么险恶的环境难度可想而知。别人说你什么时候换工作，我换工作的前提就是当我在一个工作中已经驾轻就熟，已经不用任何思考，上班之后没有一点点的诚惶诚恐的时候，我就会选择果断的离开，为什么？因为当你没有我刚才说的那种诚惶诚恐，一切都驾轻就熟的时候，也就是你不再有学习的时候，也就是你在自己的舒适地带里为所欲为的时候，这时候就应该选择从容的离开。

所以这就是为什么我在伊顿能够有8份工作的原因，都是自己主动的跳出自己的舒适圈。

跳出自己舒适圈容易吗？其实很容易，为什么说容易？因为它首先基于冒有计划的风险，每天多去看书，多去认识新事物。这世界有三种人，最聪明的人，一定是从别人的错误中学到经验，让自己不犯错误，别人的错误在哪里？在他的书里面，在你接触到的新闻里面，在你学的MBA里面的案例分析里面。第2类聪明的人是什么？是自己不断的吾日三省吾身，同样的错误犯一遍不会再犯。但很遗憾的是什么？这个世界上永远有大多数人都是同样的错误犯N遍，在你犯N遍错误的过程中，不光让自己变得很沮丧，同时也丧失了晋级的机会，为什么？因为你在浪费时间，浪费组织的时间。还有最重要的一点，你一定要不怕犯错，要多去试错，因为这个世界就是这样，你做的越多，那么你错的概率也就越大，但是牛的领导者他一定是通过自己的分析，让自己犯错的概率变得越小，你犯的概率越小，做的正确决定越多，别人就会越来越跟随你。你企业也会发展越来越好，这就是一个正向的循环。

找到榜样和对标，像CEO一样思考：

在实践中修炼你的领导力

领导特质的修炼需要实践

我建议年轻的财务人从上岗之初就去找一个自己崇拜的领导去“对标”，以对方为榜样要求自己，久而久之，这种“对标”的刻意训练会影响一个人的习惯，进而影响这个人的性格，最终，它会改变这个人的命运。如果在这个过程中，你可以和自己的学习榜样对话，让对方提出建议、帮助成长，那更是锦上添花的事。

如果你今天所有的思维都能像你的老板一样，将他的视角带入自身去想：如果我是他，我会去怎么思考问题？我会去怎么去做决定？我会选择什么样的方式去和别人沟通？我会怎样帮助我的老板成功？如果你是这么想的，有一天你的老板成功了，他升职了，你坐在他的位子上，你就会觉得很自在，因为你一直就是这么思考的，这样要求自己的。

修炼的第二大项是领导者思维，要对所在企业的业务具有敏感性。企业的任何发展都和财务相关，CFO最终要和CEO一起对经营结果负责。如果你对业务不敏感，你就很难做到副驾驶。如何了解业务？去多看，多学习，熟悉你的产品，你的客户，你所在行业的特点，多和销售跑跑一线，多到车间里去走一走，看一看。

最后，培养领导力还就要思考自己的领导风格。领导的风格是千千万万种的，你需要慢慢摸索，越早越好。当你的风格固定下来的时候，会有越来越多的人因为欣赏你的领导风格而愿意追随你。我们常说一个人会为了一个伟大的公司而选择加入，而往往会因为一个不好的老板而选择离开。