Part Two

      销售费用分析技巧

      二、销售费用分析技巧

      （一）销售费用分析-常见目的
 
      销售费用的常见目的有：比较、分析、决策和预测。

      1、销售费用分析报告目的-比较 
 
      比较对象，通常是当月数、季度数、年度累计数与预算同期、去年同期进行对比，罗列相关数据后计算出差额。差额有两个概念，绝对金额和差的百分比法，若存在差异，要对该差异进行分析，找到解决的方案。

      ①和去年同期费用水平、本年上期费用水平进行比较；

      ②费用变动的原因分析以及对策建议：对费用的明细科目的增减变动情况原因进行研究，对异常的变动予以深究。

      2、销售费用分析报告目的-分析和决策
 
      分析的内容包括：

      哪个区域投入产出比高？哪种促销模式或宣传渠道效果好，挑选几次大规模的促销活动作为典型，分析收入的增幅和费用的增幅差，哪些是异常的？哪些促销与宣传是维系性质的，只能维持正常的销量，类似固定费用，对维持收入大幅增长的作用微乎其微？怎样在不损及销量的情况下通过替换渠道达到费用的最小化？哪些费用或宣传具有正效果，可以争取到潜在的消费者？对具体问题的分析采用“交集原则”和“重要性原则”并存手法揭示异常情况。

      铂略举例，某公司有36个驻外机构，为了分析每个驻外机构某月的费用情况和工作效率，可将人均差旅费作为评价指标之一，在分析时采用比较分析法，将本月和上月的人均差旅费进行比较，从增长额绝对数和增长率相对数两方面作比较，揭示费用的异常及效率低下的驻外机构问题所在，还可以分析某一期间内的费用占当月销售收入的比例，发现异常和问题的关键所在并进行重点分析。

      3、销售费用分析报告目的-预测
 
      基于滚动预测的分析，若第一季度的费用分析情况不理想，可通过下一月起多完成销量、少花费费用等将第一季度未完成的指标分解到后三个月或后三个季度来完成。

      （二）业务实质是分析的核心
 
      在销售费用分析和财务分析中，业务实质始终是分析的核心，准确数据是分析的基石。

      （三）销售费用分析的思路
 
      1、费用分析时突出重点

       清楚了解公司所处的阶段、面临的外部环境、近期的经营活动中需要特别注意之处。带着问题进行分析，对容易出现超标且不好控制的费用进行针对性分析，在管控中把握近期需要进行调整的费用。调整政策分析的效果和针对性才能体现分析的价值，有分析、有预测、有解决方案和建议才能满足信息的使用者的需求；

      2、分析一定要讲究顺序

      先整体分析，查看费用占收入的比例，对比费用占比与预算、固定费用与预算、费用前后月份与去年同期以及费用的发生部门是否存在异常等。再针对整体初步发现的较大问题作针对性分析。切记不能没有重点、全面地进行分析；

      3、获得老板支持

      4、对于重点费用进行重点分析

      针对主要项目、大型活动，在项目预算管理制度中，要对比分析实际的费用和预算是否有差异、活动是否达到预期效果，此时分析不一定局限于费用，还可以掺入活动效果的评估、相关验证等。因为财务在各方面都是相通的，在做分析时应尽可能结合全部相关的财务因素进行分析，确保使相关的部门管理层了解whole picture(全貌)；

      5、固定费用和变动费用要分开分析-盈亏平衡点

      （1）固定费用和变动费用分开分析，如果公司目前是亏损的，应结合盈亏平衡分析，测算公司的盈亏，分析每月的费用结构。费用分析很复杂，因为费用的变动因素很多、 影响因素很复杂，要抓住重点进行分析、预测。

      （2）盈亏平衡点的分析：

      ①基本前提是有效区分:

      固定成本(费用)：如房租以及相对“刚”性的支出；

      变动成本(费用)：如采购成本及与采购原材料、制造过程无关但客观上与销售额有正相关的费用等。

      ②在此基础上计算各产品的边际贡献盈亏平衡点销量；

      ③需要有假设前提；

      ④难点：如何划分固定成本和变动成本，有些费用在一定范围内是线性关系，超过该范围就会发生变化。

      ⑤盈亏平衡的关键是变动成本和固定成本的划分，即变动成本中包括销售和管理费用中变动的部分，属决策考虑的维度，根据过去实际的业务做估算允许有误差。从保本销售量的维度分析是否值得投资需要考虑：预测未来的销售量是否能保本？ （根据实际市场情况，若能保本会得到哪些机会？）；判断达到保本销售量需要的时间，是否是公司能接受的期间 （是否与公司的战略规划相符合？）。

      ⑥根据利润率水平和总的利润贡献额也可衡量投资的必要性。若相关费用政策需要进行调整， 则需分析该调整对下个月度利润的影响。

      6、完整的费用分析报告应该有分析、有预测、有解决方案和建议。

      附件：销售费用分析报告
 
      以上三张图片是铂略培训列举的常用的销售费用分析报告。该销售费用分析报告的信息表述了在对当期（本月或当月）发生的费用与去年同期、 YTD（Year to Date的缩写，截止到现在）累计发生的费用与预算进行对比后，分析得知的差异性有无和多少。其中重要的因素是在展示所有当月费用的发生结果，包括与去年同期、预算对比的实际完成情况后，查看可能存在的超支，分析的关键在于清楚可 能超支费用当初做预算之时的操作。

      换言之，在做该分析时要结合当时做预算的bridge（桥梁），即当时做预算时每一种费用的性质，如固定费用、变动费用、战略性费用、战术性费用、基本费用，了解当时的预算是基于业务的评定、业务的花费或其他作出。获得上述信息后，在分析差异、发现问题时，才更容易地找出问题症结和关键所在，在提出后期改善和解决方案时，才能更有针对性和价值。
 
      铂略注：工资上涨的原因

      上图表明，当费用预算与实际发生额有差异之时，需要找到具体影响因素，区别正面影响和负面影响，针对负面影响继续挖掘相关因素，探明关键因素。

      （四）销售费用之“市场费用分析”

      内容总览
 
      销售费用分析的关注问题：

      1、要和企业的销售额挂钩，查看销售额和销售费用之间的关系；

      2、市场费用也要和销售额挂钩，经常说“there is no magic figure for marketing expenses ”，即不知道市场费用（包括广告、促销、公关等）达到多少才可以触发销售额。通常会有一个行业的平均水平，如传统消费品企业的市场费用大约是销售额的10%~15%，在该区间内则是行业的平均水平；

      3、做月度、年度的市场费用分析时，通常需要根据项目分析，了解按照计划实施的项目有多少、是否超出预算、预算额的得出和预期效果，再用实际情况与当时预算进行对比，当然其中也存在临时根据市场灵活变化和对手销售策略而新增的项目；

      4、不能只做同期比，而忽视了自然增长率这一重要的比率因素。

      铂略注：在分析某一项目的效益性时，由于项目产生效益有一定的时间性，在做分析时要考虑到该合理的时间差。

      （五）怎样做好促销活动效果分析？
 
      上图是某公司营销活动效果的分析，关注的重点如下：

      1、得出预期销售额

      预计销售额=当月销售计划 / 月份天数 * 活动档期

      2、比前期增长率

      比前期增长率=（本期销售额-前期销售额）/ 前期销售额

      3、前期销售额

      前期销售额，即活动开始前一天向前推一个同样长度的档期，如认为合理的时间是13天，就往前推13天，但要考虑节假日、双休日的天数相当，不能简单地对比本月销售额与上月销售额。

      4、前期比同期增长率（即自然增长率）

      前期比同期增长率（即自然增长率），是本期活动的前期相对于去年同期的增长率。表中自然增长率的数据为-10.24% ，该数字是负增长的，说明做活动之前该区域销售相对于去年同期销售一直是负增长的，才累计出-10.24%的比例。

      5、用同比增长率减去自然增长率，得出比例为11.34%的实际增长率，远比1.1%的本期销售额同比增长率高 。但若只看销售额比前期增长率，数据过高，也不能反映实际情况。若单从较去年同期的增长率（1.1%）来分析，很难判断营销活动成功与否，但考虑到前期的销售一直处于 下降态势，最终的实际增长还是比较可观的。

      6、该分析方法关键在于自然增长率，它包含一整年中的各种销售影响因素，如产品品种调整、结构调整、价格调整、盈利预期调整，也包括外部影响因素，如行业动态、国家政策出台、行业非常事件等。所以，在考虑营销活动实际效果的同时，也要考虑自然增长率，同期增长率减去实际增长率等于自然增长率。

      自然增长率的确定，要考虑上述因素，此外在确定自然增长率时，铂略培训建议要与相关营销部门的领导进行沟通以确保确定出的自然增长率最切合实际情况，没有背离或偏离实际情况。

      （六）价值管理-“客户长期价值”

      1、客户长期价值

      （1）概念

      在做销售费用分析时，一切营销活动均围绕客户展开，因此要把销售费用分析融合在客户的长期价值的管理之中。在评估客户价值时，许多企业发现“客户长期价值”的概念很有帮助，它是指与客户保持联系为企业带来的全部收益。而支出项目则包括争取客户、提供服务与留住客户的一切开销。

      （2）公式
 
      （3）管理并提高客户的价值时必须关注的问题
 
      针对第一个问题，一般来说，80%的企业利润来自于20%的客户，因此必须对客户价值进行连续的监控和管理。上文提及做相关分析时应找出重点，针对重点问题作重点分析，避免全面分析。因此在进行客户长期价值分析时，应先找到20%的重点客户，针对其价值进行连续的监控和管理。

      针对第二问题，在当今的电子商务时代，客户越来越善于利用企业间的竞争，越来越频繁地更换供应商，培养稳定客户、收回初始投资成为很多企业最重要的目标，所以企业在进行利润分析、销售分析、费用分析等时，要关注哪些利润来自于老客户，哪些利润来自于新客户以及客户（尤其是20%的重点客户）的流失率。

       针对问题三，要求公司将资源，如销售费用、营销费用等，真正用在可以提高市场份额、带来更大利润的重点区域和客户上。

      随着经营支出即销售费用急剧上升，仅仅在市场份额方面进行竞争已经无济于事，需要推行个性化的客户价值促进活动（包括宣传、促销），才能最大限度地增加企业的吸引力，从而提高客户的价值。在做营销费用分析时，需要明确知道哪些费用的发生是为了提高品牌和客户的价值，尤其是针对重要客户，可通过与其交易状况的变动来评估费用发生的投入产出率是否达到预期、考虑企业对客户关系管理系统的投入是否以提高价值率为中心。 部分计划仅仅提高了企业的运作效率，并没有真正提高客户价值和价值保有率。

      许多企业在评估客户价值时，以统一的回报率或当前价值作为标准，即投入多少，得到多少，投入产出比。该标准对于评估具体计划有帮助，但就客户价值管理而言，该标准显得过于教条和功利。应该根据不同客户的情况进行具体分析，眼光也要放得更加长远一些。

      2、如何评估客户的长期价值？
 
      铂略培训认为，可采取如下四个步骤：

      （1）评估在客户方面的收支

      需要站在长期的角度，分别计算企业对每个客户的累计支出。在做长远价值评估的同时，应当掌握以财务年度为单位的客户明细支出，或根据当前销售合同起止日期计算客户的收支平衡情况。对收支情况做出比较准确的预测，有利于在直接客户投入方面更好地决策，从而提高企业利润率。

      （2）建立“客户价值加权指数”系统

      除了财务方面，其他形式的企业价值也应该考虑在内，诸如产品使用、客户忠诚度、付款方式、客户满意度以及市场影响等非财务因素，同样应在该指数系统中得到反映。结合财务收支状况的因素和非财务因素， 可得出客户价值加权指数，应用该指标有助于企业建立以客户为中心的运营程序。

      （3）掌握客户的总体情况

      建立完整的客户档案存在必要性，除了掌握客户相关的财务因素，还应掌握客户的总体情况，使企业了解客户的情况，帮助企业对客户特点和特殊需求进行分析，如购买产品和服务的内容、使用方式、付款情况以及客户在行业中的地位发展潜力等。

      （4）进行客户价值管理

      该阶段有许多促进收益的方案可供选择。市场营销策略可以因不同客户而异，根据客户的不同情况对广告宣传和产品描述进行相应的调整，对客户群的再投资也要进行相应的规划，以期获得最大收效。

      在寻找评估管理客户关系等无形资产的过程中会遇到很多问题，要求财务人员与其他职能部门密切合作，充分了解企业的运营情况，并评估其对企业发展与效益的潜在作用，所有活动和分析的最终目在于：充分利用企业的无形资产，使它们发挥最大的价值。
 
      上图是铂略举例说明在进行客户的长期价值管理时，可以针对哪些财务因素做分析，如可以通过贡献率分析主要的客户，具体查看销售状况、盈利状况、销售增长情况以及发生的销售费用、营销费用，若可以分摊，应尽可能准确地分摊到主要客户中从而得出贡献率。需要注意最后得出贡献率数据不是实际中真正的数据。上文提及可以把能分摊的费用全部分摊给主要客户，由于现在越来越多的营销方式采用赊销的方式进行，即提供每个客户的付款条件是30天、60天、90天等，或客户真正的付款周期是45天、90天、120等，分析客户价值时要考虑赊销方式中存在着的资金成本。此时，首先要知道该客户的DSO（Days Sales Outstanding的简称，销售变现天数），即该客户的货款回收天数。据此获取资金使用率，铂略建议该资金使用率可以采用如三个月、六个月的短期贷款利率为6.5%、7%，之后计算出资金成本并加进，得出的比例才是这个客户真正的贡献率。
 
      上图从客户的量和额之层面进行分析，可以发现该企业的量和额比较集中。
 
      上图直观地指出哪些客户是真正的盈利客户，哪些客户是潜在客户（中间黄色的部分），哪些客户是亏损客户。针对盈利客户、潜在客户查看资源的投入，使所有营销费用的发生更加有针对性，所有费用的投入产出比达到最理想的状态。

      （七）销售KPI设置
 
      销售KPI（Key Performance Indicators的简称，关键绩效指标)包括很多层面。不同公司在设定销售KPI时，根据自身不同状况有不同的指标，更重要的是了解大概指标后将KPI向下展开。每个指标后代表的意义、行为不同，找出驱动因素才能让KPI有意义，不单单是月底的数字，而是平时可以评估、追踪驱动的方向。具体表现：

      1、根据管理区域的不同，设置各地的标准不同；

      2、结合历史数据、公司现状和未来发展状况；

      3、销售额、销售利润实现用相对的增长比例，不要用绝对值；

      4、收款质量、货款回收率；

      5、所管辖区域的平均付款条件；

      6、应收账款坏账率；

      7、是否能以最小的花费带来最大的利润，对各种活动质量和成本效益的把控（通常针对销售总监或区域销售总监）；

      8、对现金流的管控。

      KPI的设定能够成为管理思想的一部分，所有的销售费用具体到销售费用的管控，可以把思路融合进对销售KPI的设置之中。铂略举例，对销售费用的使用、节约、超支有奖惩，对销售费用的投入产出比也有奖惩，确保销售费用管控的思路对销售或经营行为起到引导作用。

      （八）财务人员如何参与管理

      有了销售费用管控思路和财务分析技巧仍然不够，作为财务人员，欲为管理层的财务人员提供更有价值的分析报表或决策仍需很多努力。如：

      1、主动沟通：管理层、业务部门。

      沟通应建立在信任基础之上，使用对方能理解的语言解读专业知识；

      2、组织并参加会议；

      3、清楚知道公司所处的阶段，面临的外部环境，近期重大的经营活动；

       4、主动获取外部知识 ，通过外部知识的渗入提升自身的专业素养和财务管理能力；

       5、主动沟通、深入了解，成为其他部门，尤其是业务部门的业务伙伴。