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财务共享中心运营实践之制度管理Ⅰ

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铂略本次课程将帮助财务人员了解财务共享中心制度管理中涉及的服务管理、人员管理、流程管理三大管理要点。

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财务共享中心运营实践之制度管理Ⅰ 


课程介绍:


在当今全球经济一体化的背景下,企业财务管理的复杂性和挑战性日益增加,财务共享中心作为企业财务管理模式的创新,通过集中处理财务业务、优化资源配置、标准化流程等手段,实现了企业财务管理的转型升级。


然而,财务共享中心的建立并非一蹴而就,其运营过程中面临着诸多挑战,其中制度管理是关键的一环。制度管理不仅关乎财务共享中心的日常运作,更是确保其长期稳定发展、发挥最大效能的基石。一个健全、科学的制度管理体系,能够规范财务共享中心的业务流程,明确各岗位职责,提升工作效率,同时降低风险,保障企业财务信息的安全与准确。


铂略本次课程邀请知名企业财务共享中心前总经理、多家企业顾问,结合其管理及咨询经验,分享共享中心制度管理中的要点。


讲师介绍:


陈老师

某知名外企共享中心前总经理

莱尼线束亚太区前财务控制总监

泰科热控中国区前财务总监

陈老师曾任某知名外企财务共享中心总经理,她拥有二十多年的世界500强跨国制造业财务管理工作经验,曾参与两家跨国工厂的建立,从0到1组建共享中心(财务、IT、销售、人事),并从中国区扩展到亚太区, 不断标准化和自动化,深谙欧美制造业成本和财务管理风格,对财务在公司管理中的价值和定位有深入理解,并对数字化时代对财务职业生涯的发展与趋势有独到的见解和看法。擅长对汽车、机械、电子制造业的成本核算和管理分析,项目管理中的成本效益分析和控制,全面预算管理和核算体系的建立,风险管理和内部控制等等。


模块介绍:


模块一:财务共享中心的制度管理 - 服务管理

模块主要介绍了享服务管理定义、目标以及如何应用“两步三层”法建立一个良性循环的财务共享中心服务管理机制。

模块二:财务共享中心的制度管理 - 人员管理

模块主要介绍了人员管理的选用育留如何做。

模块三:财务共享中心的制度管理 - 流程管理

模块主要介绍了流程管理的目标、演变以及案例分享。




模块一:财务共享中心的制度管理 - 服务管理


、共享中心服务现状与问题


1、服务不便利

本地业务部门在提交单据时,经常遇到退回和处理延迟的问题,感到共享中心的服务缺乏便利性。

2、沟通不畅

当单据出现问题时,业务部门不清楚应该联系共享中心的哪位员工。共享中心员工众多,且仅通过工号识别,使得沟通变得复杂和低效。

3、流程繁琐

业务部门需要与共享中心的不同部门和人员沟通,如应收、应付和总账等,这增加了沟通成本和时间。

4、效率低下

大量的单据被驳回,导致业务部门频繁与财务部门沟通,增加了工作负担。

5、内部矛盾

共享中心的员工也感到压力,因为他们需要不断解释和处理来自业务部门的投诉和问题,影响了他们的工作效率和心态。


二、财务共享服务管理定义及目标


1、定义

通过制定和实施一系列标准、流程和制度,对财务共享服务中心的各项工作进行全面、系统、科学的管理和控制,以确保服务的质量和效率。


2、目标

1) 标准化和自动化:共享中心通过建立统一的流程和制度,确保各个部门或子公司的会计处理和报表编制是一致的。这样可以提高报表的可比性,使得管理层能够更准确地评估和比较不同部门或子公司的财务状况。

2) 报表的可靠性:通过共享中心的标准化流程,可以减少因个人理解差异导致的会计处理不一致的问题,从而提高报表的可靠性。

3) 目标的设定:虽然降低成本是一个自然的结果,但共享中心的主要目标不应该是降低成本,而是提高服务质量和效率。如果仅仅以降低成本为目标,可能会导致一些短视的决策,比如裁员或压缩长期支出,这可能会影响企业的长期发展。

4) 长远发展:企业在达到一定规模后,应该更注重长远的发展,而不是仅仅追求短期的快速发展。共享中心的建立和运营正是为了支持企业的长期发展,通过提高服务质量和效率,间接地降低成本,从而实现可持续发展。

5) 适应变化:随着外部环境的变化,企业需要不断调整其策略和目标。共享中心的建立和优化可以帮助企业更好地适应这些变化,保持竞争力。



3、服务管理机制

财务共享中心与业务单位之间应建立相互约定的关系,明确约定在服务水平协议(SLA)中,确保事前的服务管理机制得以实施。


4、全过程管理

在管理过程中,应从事前、事中、事后的全过程入手,避免因前期未约定好而导致运营中出现问题。例如,预算管理应在事前进行,以确保年底时能够实现预期的财务目标。


5、监督和合规管控

财务共享中心的角色不仅是服务提供者,还应承担监督和合规管控的责任。这意味着财务人员不仅要提供服务,还要确保所有单据和凭证符合公司的管理要求和制度要求。同时,共享中心需要保障服务质量,包括在规定时间内完成凭证录入等任务。


6、业务范围扩展

此外,共享中心的业务范围应不断扩大,从传统的财务服务扩展到提供全面的解决方案。例如,从采购到付款(P2P)、从记录到报告(R2R)等流程,共享中心应能够提供端到端的服务。这不仅提高了共享中心的效率,也增加了其在公司中的价值和存在的理由


7、领导者角色

领导者在这一过程中应发挥关键作用,不仅要管理共享中心的日常运营,还要不断追求新的业务机会,提高效率,保持共享中心在不断变化的商业环境中的竞争力。


三、建立良性循环的财务共享中心服务管理机制


为建立良性循环的财务共享中心管理机制,可以采用“两步三层”法。


1、第一步:框定范围,厘清界限

在财务共享中心的管理中,首先需要明确财务部门与共享中心的职责范围和界限。这包括确定何时开始接手工作,以及如何进行费用收取。明确这些界限后,可以开始对流程进行监控,确保每项任务都由适当的部门完成。在此基础上,共享中心应制定质量管理、人员管理和制度管理等措施,确保服务符合质量和效率的要求。


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课堂笔记 财务共享中心运营实践之制度管理Ⅰ

财务共享中心运营实践之制度管理Ⅰ 


课程介绍:


在当今全球经济一体化的背景下,企业财务管理的复杂性和挑战性日益增加,财务共享中心作为企业财务管理模式的创新,通过集中处理财务业务、优化资源配置、标准化流程等手段,实现了企业财务管理的转型升级。


然而,财务共享中心的建立并非一蹴而就,其运营过程中面临着诸多挑战,其中制度管理是关键的一环。制度管理不仅关乎财务共享中心的日常运作,更是确保其长期稳定发展、发挥最大效能的基石。一个健全、科学的制度管理体系,能够规范财务共享中心的业务流程,明确各岗位职责,提升工作效率,同时降低风险,保障企业财务信息的安全与准确。


铂略本次课程邀请知名企业财务共享中心前总经理、多家企业顾问,结合其管理及咨询经验,分享共享中心制度管理中的要点。


讲师介绍:


陈老师

某知名外企共享中心前总经理

莱尼线束亚太区前财务控制总监

泰科热控中国区前财务总监

陈老师曾任某知名外企财务共享中心总经理,她拥有二十多年的世界500强跨国制造业财务管理工作经验,曾参与两家跨国工厂的建立,从0到1组建共享中心(财务、IT、销售、人事),并从中国区扩展到亚太区, 不断标准化和自动化,深谙欧美制造业成本和财务管理风格,对财务在公司管理中的价值和定位有深入理解,并对数字化时代对财务职业生涯的发展与趋势有独到的见解和看法。擅长对汽车、机械、电子制造业的成本核算和管理分析,项目管理中的成本效益分析和控制,全面预算管理和核算体系的建立,风险管理和内部控制等等。


模块介绍:


模块一:财务共享中心的制度管理 - 服务管理

模块主要介绍了享服务管理定义、目标以及如何应用“两步三层”法建立一个良性循环的财务共享中心服务管理机制。

模块二:财务共享中心的制度管理 - 人员管理

模块主要介绍了人员管理的选用育留如何做。

模块三:财务共享中心的制度管理 - 流程管理

模块主要介绍了流程管理的目标、演变以及案例分享。




模块一:财务共享中心的制度管理 - 服务管理


、共享中心服务现状与问题


1、服务不便利

本地业务部门在提交单据时,经常遇到退回和处理延迟的问题,感到共享中心的服务缺乏便利性。

2、沟通不畅

当单据出现问题时,业务部门不清楚应该联系共享中心的哪位员工。共享中心员工众多,且仅通过工号识别,使得沟通变得复杂和低效。

3、流程繁琐

业务部门需要与共享中心的不同部门和人员沟通,如应收、应付和总账等,这增加了沟通成本和时间。

4、效率低下

大量的单据被驳回,导致业务部门频繁与财务部门沟通,增加了工作负担。

5、内部矛盾

共享中心的员工也感到压力,因为他们需要不断解释和处理来自业务部门的投诉和问题,影响了他们的工作效率和心态。


二、财务共享服务管理定义及目标


1、定义

通过制定和实施一系列标准、流程和制度,对财务共享服务中心的各项工作进行全面、系统、科学的管理和控制,以确保服务的质量和效率。


2、目标

1) 标准化和自动化:共享中心通过建立统一的流程和制度,确保各个部门或子公司的会计处理和报表编制是一致的。这样可以提高报表的可比性,使得管理层能够更准确地评估和比较不同部门或子公司的财务状况。

2) 报表的可靠性:通过共享中心的标准化流程,可以减少因个人理解差异导致的会计处理不一致的问题,从而提高报表的可靠性。

3) 目标的设定:虽然降低成本是一个自然的结果,但共享中心的主要目标不应该是降低成本,而是提高服务质量和效率。如果仅仅以降低成本为目标,可能会导致一些短视的决策,比如裁员或压缩长期支出,这可能会影响企业的长期发展。

4) 长远发展:企业在达到一定规模后,应该更注重长远的发展,而不是仅仅追求短期的快速发展。共享中心的建立和运营正是为了支持企业的长期发展,通过提高服务质量和效率,间接地降低成本,从而实现可持续发展。

5) 适应变化:随着外部环境的变化,企业需要不断调整其策略和目标。共享中心的建立和优化可以帮助企业更好地适应这些变化,保持竞争力。



3、服务管理机制

财务共享中心与业务单位之间应建立相互约定的关系,明确约定在服务水平协议(SLA)中,确保事前的服务管理机制得以实施。


4、全过程管理

在管理过程中,应从事前、事中、事后的全过程入手,避免因前期未约定好而导致运营中出现问题。例如,预算管理应在事前进行,以确保年底时能够实现预期的财务目标。


5、监督和合规管控

财务共享中心的角色不仅是服务提供者,还应承担监督和合规管控的责任。这意味着财务人员不仅要提供服务,还要确保所有单据和凭证符合公司的管理要求和制度要求。同时,共享中心需要保障服务质量,包括在规定时间内完成凭证录入等任务。


6、业务范围扩展

此外,共享中心的业务范围应不断扩大,从传统的财务服务扩展到提供全面的解决方案。例如,从采购到付款(P2P)、从记录到报告(R2R)等流程,共享中心应能够提供端到端的服务。这不仅提高了共享中心的效率,也增加了其在公司中的价值和存在的理由


7、领导者角色

领导者在这一过程中应发挥关键作用,不仅要管理共享中心的日常运营,还要不断追求新的业务机会,提高效率,保持共享中心在不断变化的商业环境中的竞争力。


三、建立良性循环的财务共享中心服务管理机制


为建立良性循环的财务共享中心管理机制,可以采用“两步三层”法。


1、第一步:框定范围,厘清界限

在财务共享中心的管理中,首先需要明确财务部门与共享中心的职责范围和界限。这包括确定何时开始接手工作,以及如何进行费用收取。明确这些界限后,可以开始对流程进行监控,确保每项任务都由适当的部门完成。在此基础上,共享中心应制定质量管理、人员管理和制度管理等措施,确保服务符合质量和效率的要求。


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学习时长规则说明

1、学习时长指用户看课所用的实际时间,也就是说一个用户一天的学习时长最多为24小时。

2、一个用户一天中的同一时刻如果播放多门课,只有最先进入的一门课计入该时刻的学习时长,如例1。

3、用户倍速播放时产生的学习时长以实际时间为准,如例2。

例1:用户某天9点到10点在PC上看了A课,9点30分到10点30分在手机上看了B课,那么学习时长为1.5小时,其中A课1小时,B课0.5小时。

例2:用户以2倍速观看了1小时的课程,那么学习时长为0.5小时。

*学习任务的完成情况统计与学习时长无关,是以在整个课程内容中,已观看部分的覆盖情况来判定的。