目前，在不同的行业，不同的组织形态中，我们发现有一些不同的实践：

有人对这个话题，曾进行过激烈的辩论。激辩的起因，是大家在争论：业务财务的组织架构如果一个团队做预算，一个团队做分析，是否合理？

我们惊讶地发现，一部分人坚定地站正方：合理。另一部分坚定地站反方：不合理。而且双方起初都对对方的选择表示诧异。

我们先来看看正方分享的案例：

某互联网公司事业部，整个业务的体量大概是几千万的月活（全球）。业务部门人数几千人，业务负责人下面有各条线业务VP，有的VP负责促销/客户增长，有的VP负责和唱片公司谈价格等。

财务部的财务总监，对接业务负责人。其他的VP由高级经理对接。

财务分析团队的分工是：

在这个案例中，案主分享到，团队一部分人做预算，一部分人做分析，效果很好。

我们再来看看反方分享的案例：

木棍先生是反方坚定的拥护者，他认为财务BP的组织不应是按工作内容分，而是应该按事业部按区域划分，每位财务BP都会做预算分析等工作，但负责的事业部不同。这里我们也请木棍先生详细阐述一下他们财务BP组织的架构和实践。

木棍先生：和许多中国公司的财务部按区域划分的结构不同，我们公司的财务部门是按职能来划分的。

财务部，总的分成两大部分：一大部分是财务运营，另一部分，是筹投资管理。

我们所在的团队，是财务运营团队。在财务运营中，我们按照传统三支柱来划分。分为：会计，业务财务（BP）以及COE卓越运营团队。

1. 会计部门，主要分为两大团队：一个团队，我们叫做国家会计团队，或者叫业务会计团队。另一个团队是共享中心。

1.1 共享中心的主要职责，是做账工厂，标准化批量生产分录，他们仅仅分布在全球3个区域，每个区域都是百人大团队，负责账务处理。

1.2 国家会计，主要负责各国当地的税务，财务报表，审计对接，业务会计，合同应收等工作。这些同事，基本上没有做账权限，但可以查看该区域的全部账目。人数相比共享中心的体量来说，相对要少一些。

2. 业务财务团队，是按照职能来进一步划分，划分为生产BP，研发BP，销售BP等。同时，我们在国家和区域层面会统一设置业务财务报表团队，这个团队，一方面协助当地的CFO来整合数据，做各种报告，另外支持BP的日常工作。

3. COE团队，主要是专业领域专家，负责税务、合并报表、资金、内控等专业的工作。这些同事，根据业务需要，在集团总部和各个国家区域有不同的设置。

从汇报线上来看三支柱的负责人，以及国家的CFO向财务运营负责人汇报，财务运营负责人，向CFO汇报。从汇报线上来说，我们是国家和职能双管齐下。

公司在财务设置上，是专业的事由专业的人来处理。

剥离账务处理，交由共享中心，过去手工分录的年代，一笔分录录入SAP系统需要几分钟。共享中心使用Winshuttle上SAP系统，一笔账几万行，2分钟就上好了，效率大大提升。

剥离业务财务中的报表职能，进入报表团队，财务BP从标准化的工作中解脱出来，专注为业务提供一对一的服务。

很多人好奇，国家的财务团队是怎样的？国家的CFO主要做哪些工作呢？

我们的国家财务团队，人数相对还是比较少的，毕竟账务已经全在共享中心集中处理了，不需要花太多的时间。国家的CFO总的来说，做的就是一个大BP的工作，同时管理团队。

国家的CFO的团队如下：

从上图可以看出，国家的CFO会亲自带各个事业部的大BP，我就其中之一，哈哈。每个BP都各负责一块业务，相当于各个事业部的小CFO。

会计负责人，主要负责业务会计，税务，资金等工作。他要同时和共享中心，总部会计，总部COE，各个财务BP对接，有时候也要和业务部门直接对接，工作繁重且责任重大。

总的来说，直线向国家CFO汇报的同事职级都不低。

会计负责人的职级，在高级经理到总监。

财务BP的职级，在经理到总监。

报表内控负责人，在经理到高级经理。

我们每一个财务BP都是各个事业部的班子成员，因此比较有话语权。

另外我们的工资也和事业部班子成员对标，这样就算请个客，我们也不至于占下风，哈哈。

至于工资可以对标，我觉得最主要的，是因为我们对生意的贡献，不逊于销售、市场等的负责人。但是，我们的职业风险，和责任也是对等的。天下没有免费的午餐，如果我们做生意的能力不行，生意不好的话，我们也要连带承担责任，卷铺盖走人。

许多公司，让BP带报表团队的小BP，但我们公司不是这样的。

我们公司的BP，就是单打独斗，报表数据，由报表的团队搞定。我们主要服务业务，增加企业的收入、利润，平衡风险。

在BP圈子有这样一句话。如果你去找工作，两个公司同样的工资，一个带人一个不带人，最好选不带人的那个。倒不是因为不带人的工作轻松，而是带人的BP，更像是表哥表姐的妈，工作价值被稀释。

如果一个组织，BP可以无后顾之忧，安心服务业务，向CFO汇报，那感觉，就很不错了。

报表团队主要的工作包括：

报表团队是我们最亲密的战友，他们相当于是我们的后援团。我们常常和业务出差，去开会。他们会统一协调预算的时点，分发表格，提供培训等等。

另外，他们是最知道老板有没有多余预算的人。没钱的时候先问问，说不定不用去老板那里，他们那里调拨一下，几百万的费用就分过来了。

有一段时间，我也兼任了报表团队的负责人，这种情况比较多见。因为BP熟悉底层业务逻辑，兼任报表负责人可以更好服务其他的BP伙伴。我感觉，我一个人身兼两职是蛮好的，而且可以带上几个小姑娘，帮我把一些BP的杂事处理掉。

有些小伙伴问我，现在我的财务部是大区制，大区的主要职责是管会计核算，然后下面有人专门负责做财务BP。这样的组织架构可以如何演变？

第一步，先剥离核算进共享。

只有把“会计工厂”的工作剥离开，我们才能真正专注在价值创造上。不要怕管的人少了。财务负责人的工资与价值从不与下属人数直线挂钩，仅与你为公司创造的价值相关。你看投资部的负责人，帮公司融资几百个亿，人家的工资比我们多了好几个0，那是共享中心负责人比不了的。

第二步，解放大区财务总，向大BP方向发展。一个大区，至少要有一个BP方向的明白人。

第三步，进一步剥离BP中的标准化工作，进入报表团队。

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