互联网+背景下和经济全球化的浪潮中，企业规模不断扩大，信息沟通日趋复杂，建设财务共享中心成为企业财务转型的重要举措。有数据显示，截止2020年底，中国境内的财务共享中心已经超过1000家。

财务共享中心的建设并非只是财务组织架构的一次调整，或是信息系统的上线，而是观念、流程、系统、组织、人员的再造，需要财务共享中心的管理者及团队转变思维，结合业务，从战略、技术及人员等方面不断优化，对业务决策支持提供更加充分、及时、准确的信息。

信息化、数字化和智能化的飞速发展，为财务共享中心的建设和持续运营提供了技术支持。但如何应用这些技术发挥共享中心的核心价值，并能够持续优化运营达到降本增效的目的？这些成为大家都在关注的热门话题。

企业建立财务共享中心，将大量重复性和标准化程度高的业务集中起来，以解决分散模式下存在的问题，达到降本增效的目的。同时因为业务的集中操作，也能够到达业务风险管控、提高财务作业质量的目的。因此，财务共享中心的定位，一般分为“成本”和“管控”，当然，也有企业定位为“成本+管控”，二者兼顾能够最大发挥共享价值。

财务共享中心的建设阶段不同，其定位也不同，以某企业为例：

财务共享中心建立1-3年，定位为“成本”，以提高效率、降低成本为目标。纳入共享中心的业务范围是业务规模大、高度重复和标准化的业务，比如费用、应收、应付等。

在成本定位模式下，财务共享的制度体系为执行性的规则和操作手册，整个系统建设也是围绕执行类、应用类。人员管理多是基础性作业人员，考核采用量化的绩效考核，人员流动性比较大。客户管理更多关注运营成本、服务时效、人均作业量、标准化服务以及满意度服务等。

当共享中心发展到第4-5年，定位为“成本+管控”。公司发展相对成熟，需要关注前端经营，发挥财务管理职能。 业务范围从规模大、高重复，扩大到法人主体所有核算、资金、税务等。

在制度体系上，增加管理职责，制定管理制度；在系统建设上，增加数据库，归集数据、调整信息系统，做审批权限的上收以及数据分析报表的信息化建设；在人员管理上，基础人员减少，增加高级管理人员，做数据分析和风险监控。

在客户服务上，提供定制化、精细化的服务输出。

成本定位是共享中心选择做什么？不做什么？增加管控定位之后，相应地增加业务范围，掌握企业的经营事项和经营数据也会增多，向管理者提供数据管理和报告的信息就会越多，共享中心能够发挥的价值就越大。

运营管理是财务共享中心持续运营、价值持续发挥的综合管理工具。为了让核算、资金、税务等财务人员更专注于自己的专业，需要运营管理来提供相应的管理工具和效率提升手段。

财务共享中心运营管理两大核心职能——服务和监督。

“服务”是指辅助业务端的日常管理和作业，提供方法手段达到业务要求；“监督”是站在共享内部的角度，监督共享中心是否达成对外承诺，如审核时效、质量等是否达成。

令才科技总经理王泽在文章中曾提到，“财务共享的核心是满足客户需求，实际上就是围绕SLA（服务水平协议）的客户服务机制，无论是满足作业质量、时效、成本等的服务需求，还是满足风险控制、质量稽核、数据分析等的管控需求。”

（财务共享中心运营管理职能图示）

首先，围绕满足客户需求这个核心，需要建立运营分析体系，用数字化的方式反映共享中心的运营是否达到SLA（服务水平协议）的要求。

其次，需要更加细化的关注每个领域，比如质量如何控制、风险如何管理、成本如何降低等，因此需要有标准化管理、质量管理、风险管理作为监督的手段。

再次，在运营分析中发现共享运营的问题之后，需要有系统管理、项目管理、创新管理等辅助工具来帮助解决问题。

最后，为了保持组织的稳定，需要有战略管理、组织管理、人员管理作为基础辅助。以上，财务共享运营管理所有职能形成一个完整的闭环。

随着财务共享中心的快速成长与发展，很多大型企业集团的财务共享中心，已经逐步从“运营成长期”，进入到了“运营成熟期”，企业的关注点也从业务流程标准化、降本增效等方面转向“运营体系如何持续优化与创新？”。

财务共享中心想要持续优化，产品能力及技术能力也面临着诸多挑战。势所必然，财务共享中心也逐步转型成为企业的数字中心。但数据如何运用与分析？如何持续提升共享中心的作业效率？同样也是共享中心运营中的难点。

首先，财务共享中心将核算等重复性的工作集中后，共享中心财务人员面临较大的工作量。虽然财务人员只需查阅电子影像而无需查看实物进行校验，但是仍然没有摆脱大量的数据录入、审核判断等的人工处理。

因此，许多财务共享中心在实际应用中往往效果不是十分理想。尽管缩减了企业整体财务人员数量，但共享中心上百人集中处理各种单据，仍然面临巨大的工作量。更为重要的是，此时财务人员提供的会计数据类型单一、数据量小，对管理会计的决策支持功能依然较弱，对企业的规划、决策、控制、评价以及价值创造方面的作用也不大。

事实上，许多财务共享中心的流程将原始数据录入等工作转移到业务人员身上，使其增加了不必要的工作，这与提升企业整体效率的目的显然是相违背的。

其次，财务共享中心的实施过程中，其效率受技术应用的影响较大，而建设的早晚以及管理水平的高低又决定了财务共享中心的技术应用能力。

新技术的应用，特别是自动化与智能化技术的部署，成为提高财务共享中心效率、进一步释放财务资源的关键所在。财务共享中心需要考虑如何通过数字化转型来进一步替代人工工作，通过自动化共享作业，进一步释放劳动力实现转型。 

例如，在审核环节，可以引入智能审核和机器学习模型，实现对单据的风险等级判断，提高审核的靶向性，而审核后的结果则通过会计引擎完成全自动的记账核算。

这样所构建的财务共享服务平台，会消灭大量低附加值的报账、审核、核算环节，由智能化系统实时自动完成，使财务的有限人力，得到最大限度的利用，避免了财务共享中心自身由于单纯的会计核算的集中所带来的缺陷。
 

大数据、云计算、人工智能、区块链和物联网等数字技术正在颠覆传统行业，而财务共享中心的业务特征又天然具有应用这些数字技术的基因。

中国财政科学研究院张庆龙教授在新书《下一代财务：数字化与智能化》中曾提到，财务共享中心数字化转型的目标，是如何利用数字技术，通过连接、共生、协同、平台等理念，针对来自企业内外部的大量、完整、多类型的数据，运用数据采集、数据加工、数据挖掘、算法、模型等方法，进行数据的加工与管理，释放数据价值，最后进行数据的可视化展示，以带动整个财务数字化转型，充分发挥管理会计的决策功能。
 

因此，数据的采集、加工、提升客户体验等，成为财务共享中心应用这些数字化技术的突破点。它们为实现财务共享服务的数字化转型带来了前所未有的技术支撑，成为推动财务共享服务数字化转型的主要技术驱动力。

在技术决定论的观点影响下，财务共享中心的管理者和运营管理岗位人员，需要加强自身和企业的技术应用能力，密切关注外部信息技术资源的快速迭代，才能适应信息技术所带来的冲击。

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