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本期《连线CFO》特邀BD医疗大中华区副总裁及首席财务官吴志斌先生，他将结合财务升级转型时代背景，谈行业生态链、未来新格局、业财融合、人才发展等备受企业关注的热点问题。

BD（碧迪医疗）是世界领先的医疗技术及医疗设备公司之一。在一百多年的发展进程中，BD以其雄厚的实力相继收购了多家相关的医疗器械及医疗设备公司，使公司的经营规模、产品全面性及配套、综合竞争能力有了飞跃性的发展，为世界同行所瞩目。BD于1994年正式派员在中国注册建立代表机构，开展对华业务。随着BD在中国的加速发展，目前企业员工人数也达到了近4000人。BD在中国市场推出的产品包括三大部分：医疗产品、生物科学产品和介入产品。

医疗现在是一个非常热门的行业。市场体量大、老百姓医疗意识和收入的提高都给这个行业带来非常大的发展潜力。

如果把行业生态链比喻成一架飞机，它由主体机身和两个翅膀组成，主体机身又由机头、中间和尾部三部分组成。机头就是我们的患者，中间是医院，尾部就是服务医院的大部分企业，比如药企、医疗器械企业等。两个翅膀里，左边这个翅膀可以看作大学、研究机构、CRO（Contract Research Organization，合同研究组织 ）、CMO（Contract Manufacture Organization，合同加工外包），还有保险公司、投资者等支持机构；右边这个翅膀可以看作监管机构：医保局、卫健委，还有药监局等，它们既起到监管，也起到引导和促进这个行业发展的作用。正是非常强大的主体再加上两个非常有力的翅膀，助力着整个医疗行业的腾飞。

BD的产品非常多样化，既有低值的耗材，又有高值的耗材，有IVD（In Vitro Diagnostic，体外诊断产品）、药房的自动化，还有微生物实验室的流水线等。BD在行业里面处于一个多元化、服务大部分参与者的位置，同时是一个创新、引领世界健康的企业。

吴志斌先生用“腾笼换鸟”来形容医疗行业发展的方向。如果把整个医疗市场的支出当做一个笼子的话，这个笼子每年以8-9%的速度在增长，而产品好比这里面的鸟，国家通过各种政策来改变里面的生态。比如带量采购大幅降价，可以省出来几百亿，就能腾出空间给创新药、引进创新技术。同时还会调结构，比如提高服务类的收入，包括医生的收入。

提到未来行业的格局，吴志斌先生认为会呈现四个特点。

1、成熟的产品会没落，比如仿制药、多年的老产品。一旦带量采购，有些产品价格大幅下降，有些产品会被淘汰。

2、加速创新。国家也出台了对于创新产品上市的加速审批机制。只有创新的产品，才能够在市场上生存，这会使得医疗支出更合理、医疗质量更提升，也能惠及更多老百姓。

3、跨界合作增多。比起以前药企和器械各自研发销售自己的产品，将来会看到更多跨界的横向合作，以及产学研纵向跨界合作来促进创新发展。

4、数字化和智能化发展。后疫情时代，对医院管理效率的要求会更高。对于提高医院的运行效率，数字化和智能化是非常重要的工具。患者和医生的行为在后疫情时代，也更加接受和趋向数字化。

这次疫情爆发后，BD在很短的时间内就推出了一种15分钟就能出结果的抗原检测。企业能够做到如此迅速的调整，吴志斌先生认为有两个关键点。

第一个关键点，长期的技术积累。在美国，BD的流感试剂处于领先地位，此次是在流感试剂的技术平台上开发了新冠试剂检测产品。

第二个关键点，公司管理层的果敢决策。疫情中，企业在现金流非常紧缺的情况下，集中有力资源支持新冠试剂的研发和生产，才能在这么短的时间内研发出对整个人类都有利的新冠试剂。

在疫情期间，整个行业也发生了很大变化。首先是监管政策变化，然后是医院的行为变化，患者和医生的行为也都发生了变化，比如互联网医疗、远程诊断的推行。

BD在这次疫情的应对过程中，有四个特点。

第一个特点是积极应对政策变化。带量采购、DRG都会对企业产生很大的影响。任何一个政策的开始、发展到执行落地都会有一个过程，作为企业方，我们需要对政策的变化进行预判，制定合适的策略，并且灵活地根据情况的改变而进行改变。

第二个特点是加速创新。BD既在国外进行源源不断的创新，同时在中国也设有两个 R&D Centre（研发部门）。正是BD拥有与生俱来的创新基因，才能推动着企业稳步发展。

第三是渠道的管理，其中包括加大投入数字化建设、拓展在线业务渠道、在线学术交流等措施。

第四是扩大合作。无论是和药企、流通企业，还是和资本、设备制造商，只要能够实现多方共赢，BD都愿意以开放的心态来推进合作。

面对企业的调整，财务层面会从战略制定和战略执行这两个方面进行支持。

在战略制定方面，要帮助管理层把战略清晰化、量化，要知道匹配什么样的资源来实现什么样的结果。在战略执行方面，市场、竞争对手和自己内部都会随着时间发展而产生变化，变化的过程就是资源调配的过程。从哪里调？调到哪里？这些都需要财务和业务在深入了解跟合作的过程中，来支持和帮助企业。

吴志斌先生举了一个财务支持企业调整的例子。2020年国家带量采购对医疗企业冲击很大，企业需要在不确定的环境下制定战略。对BD财务部而言，首先就针对带量采购会对哪些产品、在什么地方有影响做出预测。针对带量采购这个变量，考虑到时间表、竞争对手和BD的策略，财务部在一两个月内做了五十几个版本的预测模型，让整个管理层，包括总部、包括财务部门自己，都对带量采购有了清晰的认识和沉着的应对。在战略驱动方面，单靠市场部和销售部以往的经验对于将来发展作预判是有局限的，这时财务部作为一个独立思考的参与者，能提出有意义的问题和补充，能去参与和影响一些讨论和决策。使决策更合理，更全面。

医疗行业有三个特点，第一是潜力大且发展迅速，第二是竞争激烈，第三是法规监管严格。而这三个方面，实际上都对财务的管理提出了比较高的要求。财务既需要对业务有强大的支持，还要管理风险，最难的是在这两个中间找到一个平衡点。

讲到业财融合，吴志斌先生也有自己的考量，他觉得一旦业、财融合了，可能就没有了界限、丧失了独立性。所以他更喜欢还原其本质，称之为业务伙伴关系（Partnership）。

而BD会从四个方面处理这个问题。

首先，财务在业务支持方面会提供有价值的洞见，除了做最基础的报表、发表一般的评论外，还会深度参与业务并进一步提供建议。

其次，是驱动变革。在新的环境下，并不是所有分工都非常清楚，当出现一些能够创造价值的场景或者时刻，财务需要走向前，在业务变革方面提供支持。

再者，透明、独立。在风险管理中，BD希望财务部能透明独立，业务部门的流程跟指标阳光化、透明化，才能在企业出现问题初期就把它解决掉。同时，财务团队还要保持独立性，要有表示支持、反对亦或是互补意见的权利。

最后，为所应为。面对短期压力和长期压力的平衡时，要选择做正确的事情。做正确的事，有时短期会吃小亏，长期会获益。但如果做不正确的事，长期来说是要加倍奉还的。

加入BD之前，吴志斌先生在通用电气（GE）有18年的工作经验，期间有三个让他自己觉得受益匪浅的工作习惯。

六西格玛的黑带大师。在GE期间，吴志斌先生学习并获得了六西格玛黑带大师，通过学习六西格玛，培养了分析问题、解决问题的能力和习惯。首先，要把问题清晰化、量化；其次遵循一果多因的原则，80%的问题往往是由20%的原因产生的，找到那20%，就是找到这个问题的根源；最后，就是盯着原因进行持续改进。

不断超越自己。在GE的18年间，吴志斌先生先后做过十多个不同的岗位。GE一直鼓励尝试新的东西，鼓励不断走出自己的舒适圈，只有这样才能加快学习、加快成长。和领导开放的谈论自己哪里做的不好，就是为了让自己做得更好。

团队精神。在GE的时候，解决问题的主要方法之一就是团队协作，会就问题进行头脑风暴、群策群力。吴志斌先生用一句话总结，如果说修行在个人，那么成功还是要靠团队。

谈到未来的财务人，吴志斌先生认为有四个非常重要的能力需要加强再加强。

1、前瞻性思维。很多行业变化非常快，不能只会分析过去，更要有前瞻性地去看问题的能力。

2、战略性思维。战略就是有一个战略目标，然后要有一系列活动来达到这个目标。战略性思维就是要以结果为导向，同时需要有一个全局观，把各方面的因素都考虑进来，找到实现目标的最佳途径，坚定高效的执行。动态思维也属于战略性思维，因为战略需要随着竞争对手的变化而持续调整。

3、项目管理能力。将来遇到的问题会更加的复杂和不确定。面对这样的问题，需要不同部门的人来配合解决，这个时候项目管理的能力就显得很重要。

4、数字化与智能化的能力。疫情以后，数字化与智能化已经成为一个很普遍的要求。比如，A做的报表需要3小时，同样的报表B通过数字化工具只需要10分钟就能做完，长期来看，B的成长和收获自然会多很多。减少重复性活动，提升整个财务部的效率，增加对业务的支持。

谈到职业生涯，吴志斌先生认为可以用三个阶段来划分。首先，是个人的初始阶段；之后是开始带团队的阶段，可以理解为中层经理人的阶段；最后是资深的管理人员阶段。而这三个阶段，需要注重发展的能力是不一样的。

在个人起始阶段，首先，要有工匠精神，做这件事情就要成为这件事情的专家（expert）。其次，要保持好奇心，有好奇心才会想去学更多东西，才会飞速成长。

在中层经理阶段，要有执行力和团队管理能力。在执行策略的过程中，讲的就是解决问题的能力、项目管理能力，还有激励小团体的能力。

到了资深高级管理人员阶段，需要更多的是战略性思维、全局观和影响力。同时建设团队文化、人才管理，都是非常重要的能力。

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