财务BP不向财务汇报，归营销管，合理吗？,铂略财务培训

最近越来越多的企业出现了：财务负责人不要财务BP组织了，财务BP甚至连带会计一同划给营销负责人直管的案例。

有的伙伴可能会很感到不可思议，财务BP脱离财务了，那还叫财务BP吗？这怎么可能呢？另一些伙伴会说：我们公司也是这样，这太正常了。

这一看似平淡无奇的现象背后，却引发了一连串的乱象。今天我希望将我国一线案例与大家做深入地探讨。

财务部划拨给业务了

注：本文中所指的业务，主要是指营销/研发等各二级部门负责人，并非公司集团CEO。

A案例：财务BP沦为工具人

我是一位向业务负责人汇报的财务BP。本周业务老板让我对业务新模式做财务测算。通过仔细了解，所谓的新模式，是赶在年底之前，将亏损转移至明年，保证今年绩效不过于难看。于公司层面，仓促上马，风险大于收益。

我将业务同事提供的几种方案全都测算完后发现：关键指标都欠佳，但在向营销负责人汇报的过程中，我敏锐地感受到，他认定此事必做，财务的作用是帮他判断哪种方案在财务角度更“好看”。

我明白，自己不过是业务汇报的工具人，此时再过度强调风险，着实有点不上道了。

仔细想了一下，我的应对策略是：

务虚层面：全力配合测算，不再过度强调些“惹人不快”的点，日后向CFO正式汇报时，也需谨言，点到为止。
务实层面：在测算表中关键指标醒目显示，并就与业务沟通过程中发现的风险点详细记录。

目前，阻止业务“乱来”的希望只能寄托在CFO身上了，谁让我“站不直”呢。

有人问我为什么我不向财务汇报而只向业务汇报呢？

我司BP是自下而上的需求。

一方面，大老板不认为BP重要，无BP意识；

另一方面，从我观察来看，CFO也不认为BP这个岗位有多“有用”，带来多大价值。所以，财务部没有设置BP岗。哪个业务条线有财务BP需求，自行招聘，费用也由业务承担，当然，招聘中财务会帮忙把关。

B案例：分家后财务部封锁财务数据

我们公司业务非常强势，CFO是公司老人，58岁了，还有2年就退休了。CFO不愿推进公司财务管理的变革，更希望守好会计这一摊。老板扎根在业务，对财务关注有限。

销售老大基于销售不断涌现的预算、费用、投资等需求，提出需要财务BP支持。后将财务BP划拨给销售老大统管。CFO仅负责公司会计工作。

销售老大自己外招了销售财务BP负责人，该负责人直线向销售老大汇报，与CFO没有汇报关系，CFO连面试也没参与过。但CFO隐隐感受到了威胁，对新人敌意很大。

新人入职后，CFO对其发起了猛烈的政治攻势。首先是排挤，其次是挖苦，之后把所有财务系统和数据都封锁了。

这位销售财务负责人也是蛮苦的，他能看到的都是支离破碎的业务数据：

收入不是财务的收入，是业务系统里面的收入，和财务收入口径有大概5%的差异；
主营业务成本看不到，因为营销老大没有权限看公司生产成本；
销售费用能看到一大部分，但不是财务系统出来的，是各种报销系统导出的；
研发费用也看不到。

这位财务BP想做利润表分析，无奈巧妇难为无米之炊，没有主营业务成本，根本凑不出利润表。没有利润表，做不了盈利预测，财务BP也就废了。

这不禁让我想到在我国财务BP的工作中，有一个非常经典的指标，叫做“销售利润”。什么是销售利润呢？就是用收入-销售费用（不减主营业务成本）。我开始不理解，为什么会有人用一个如此阉割的指标？现在我理解了。因为研产销各为诸侯，彼此打不通，营销人无法得知详细的生产成本，在营销体系下闭门造车，也只能造出这样一个指标了。

试问，两个事业部A和B，销售费用都占30%，A事业部毛利率20%，净利率-20%，B事业部毛利率80%，净利率40%，现在要讨论砍掉哪个事业部。如果从净利率的角度看，A事业部应该裁撤，B事业部应该大力发展。但是如果仅看收入-销售费用率，都是70%，两个一样好，都应该大力发展。

所以“销售利润”这样阉割的指标，背后的误导性，不可谓之不大。

为什么会出这样的问题呢？因为中央太弱，没有中央的财务BP团队统筹，只能各扫门前雪了。

C案例：会计也被业务拿走了，公司彻底乱了

我们的财务BP划拨给业务后不久，会计也划拨给业务了，公司叫法是去中心化。

不懂财务的营销老总开始指挥财务，账是一天比一天乱了。

营销团队提出许多不合理的要求：甚至部分同事不拿发票，仅仅凭邮件审批也坚决要求财务付款。原财务经理因坚守合规要求，和业务老大关系不好，被边缘化了。

过了2年换了新业务总：新业务总本科学的是会计，有财务思维，将财务还给了财务部，自己留了一个财务BP。因为这几年公司内部账彻底乱了，导致底层数据质量差没办法分析。于是分析报告将数据源主要依赖非财务数据，最后财务BP实在干不下去离职了。

财务BP回归财务部之后，CFO下“血本”，调了两位精兵强来做BP。这两位同事具备一定的财务管理知识，但着实不多，业务总不满意，于是把他们退货了，现在正在启动外部招聘。

D案例：财务重新夺回财务部，1年时间BP做成了

我们公司也遇到过这种情况。前几年销售老大拿走了财务BP，后来他自己没干好离职了。财务部顺势拿回了财务BP部门，换了能人做CFO，1年财务BP就初见雏形了。

如果此刻你的财务BP被业务拿走了，不必白热化争夺，放平心态等风来。风来了，一定要抓住机遇。机会是给有准备的人。

看完了4个案例之后，我陷入沉思。在悦财CFO群，我提出了如下问题：财务BP被业务拿走，是弯路还是正途？

CFO群中，一大部分的人支持业务拿走财务部。

财务划拨给业务的收益是：

划拨业务后，财务BP和业务一条心，BP可以更好地支撑业务；
业务可以给财务BP更高的薪酬；
业务更愿意和财务BP共享业务数据，并带教财务BP；
目前市场竞争加剧，老板为了公司业绩，适当牺牲财务保业务。未来业绩好了，老板可以收回财务部。

CFO群中，也有接近一半的人认为这不是正途。

财务划拨给业务的危害是：

财务和业务一条心，可能导致其财务建议不中立；
自下而上做BP，可能导致公司无法整合出利润表，决策质量下降；
财务业务逐渐对立分化，可能导致财务封锁财务数据和系统，使数据资产无效，决策水平下降；
拿走会计的业务，看起来可以为所欲为了，实际上犹如脱缰的野马，业务风险大幅放大。

问题根源

既然业务接管财务有许多问题，那为什么在我国目前的实践中，会如此流行呢？这背后有3个深层次的原因：

1、权：营销要抓财权，公司愿意放权；

2、事：财务部做BP的能力不足，无法支撑业务；

3、人：公司高层对管理、对财务的认知水平低。

第一，权的层面：财权到底应该在谁手上？

财权需要在董事长、董事会手上，并保持一定的独立性。

权不在中央在地方，就成了诸侯割据。

纵观中国整个封建王朝的发展，社会相对安定的时期，往往是中央集权的时期。而动荡的时期，往往是诸侯割据的时代。也就是说，如果处理不好中央和地方的权力分配、牵拉制衡，离社会动乱，就是一步之遥。

人权、财权、事权三样，中央要抓哪些权？

华润总部六大工作是：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。

复星总部主要工作是：提供战略指导，考虑产业进退，支持专业公司业务开发，建设品牌和声誉，资产保值增值，人力，财务，法律风控。

从这些实际案例不难看出，总部对于人权、财权、事权的管辖是不一致的，人权、事权可以放权更多一点，但是财权总部要收。

所以我们见到人事汇报营销老大的情况远比财务多，因为人权和财权的放权程度不同。

营销老大作为地方势力，如果连财权都要，那是在追求一种不受约束的权力。

权力一旦不受约束，就离天下大乱不远了。

第二，事的层面：财务BP需自上而下，由财务统筹做

仅凭营销或者研发等一己之力，是做不成利润表的，是无法统筹公司数据的。要提升决策质量，首先就是要从全局出发，诊断整体的问题。

这就是为什么财务要串联：研、产、销、投、融。因为这些业务都可以在财务报表上有机融合，并形成一份总体的“体检报告”。因此财务BP的施行，首先是从公司层面出发，从财务整体数据出发，来进行理顺。

但是现在许多公司的实际情况是：财务部及财务负责人希望死守会计，不愿意推进BP的变革，这才促使了业务拿走财务的动作。因为干不掉，所以单干。

历史大潮不可挡，财务同事如果不换脑袋，那接下来只能被换人了。

前路

回到今天的主题：财务BP与脱离财务部，被营销直管，是正途吗？

我偏向认为，不是正途。（并非绝对，只是相对偏向）

为什么？当你实际去干，就会发现自下而上，自业务来建财务干不成。看看国内国际做成财务BP的企业：华为、阿里、世界500强外企，无一例外财务BP都是由财务管辖，自上而下实施的。目前成功的企业中，我们还没有看到营销直管财务BP成功的案例（但营销可以直管运营，运营不是管理整体利润表，也不是串联研产销投融）。

前段时间有一个朋友咨询了我一个自下而上，自业务而财务的BP转型方案，问我的意见。我和他说：你可以试试看，大约3年，花了3000万之后，你会回归原点。那时，你大概会分辨什么是正路，什么是歧途。

他笑了笑，还是坚定了他自己的选择。

坦率说，我觉得3年，3000万，看起来他回归了原点，但实际上他已经走了很长的路。如果3年后，他能找到合适的路，那这3年的时光，3000万的学费，就没白交。