我发现，大部分我国企业在开始设置BP岗后，财务BP的人数不是过少，而是过多。人虽然很多，但整个BP团队对公司的实际贡献却非常有限，缺乏核心产出，如何破局？

除了将大量会计职能混入财务BP工作中之外，由于缺乏有效的BP分工和组织设置，以至于大BP不能专注于价值创造，沦为事务性工作的机器，也是核心的问题。

今天，我想聊一聊BP内部分工：前台与后台。

最早我在新加坡工作的时候，我们团队有6个前台BP，但没有后台，所有的活都需要前台BP自己扛。那个时候我们每年有十数次上预算系统的工作，我负责7个国家，5个事业部，要上35套利润表。我特别羡慕中国、日本这些国家的财务BP，一个人只需要上一套利润表就好了。

每当系统开放，我都像进入“战场”：全力冲刺，务必赶在半夜12点系统关闭的前一秒将所有数字上传上去。 记得有一次我上传完毕是11:58分，我瘫倒在地上，惊险万分。

另一项体力活，是算销售奖金：销售奖金每个季度发放一次，财务BP要给每个销售计算，而且公式非常复杂：从取销量、做调整、匹配奖金方案，到算奖金、复核、上系统、通知，一套流程走下来，活脱脱扒层皮。

那时候的我工作有点分裂：

白天参加各种业务会议，谈战略谈市场。

晚上和周末全力冲刺一个又一个报表、系统、PPT。

入睡以后开始在梦里琢磨公司政治：与谁斗，如何斗。

我戏称那时候的工作是牛马模式：三班倒与「白 + 黑 + 梦」的工作组合，每天的工作内容在“表哥表姐”与“班子成员”之间横跳。事务性工作占据了我 40% 的工作时间。 

后来当我回国，加入另外一家美资公司，他们有一个完备的财务BP后台来支撑前台BP，我的工作一下子进入了“天堂模式”。

当时我们有4位前台财务BP，分别是ABCD。另外我们有两位后台财务BP：X和Y，她们向A汇报。也就是说：A自己既是大BP，又是后台BP的负责人。而且他为人谦和，能力极强，两位后台的漂亮美眉X和Y也都是武林高手，有了她们的助力，我彻底和“表哥表姐”说再见了。

那时候前台 BP 无需触碰预算系统上传、报表制作等事务性工作，全部由 X/Y 承接。她们会按照全球统一的标准化模板输出报表，与美国总部对接。

X和Y两位美眉的工作大大解放了我的时间：几乎每一天，我都可以去所有我想去的会议，即使出差到各个省看生意也不必担心今天要上系统，明天要交报告。我一心扑在业务上，做高价值的工作。

这样的组织设置、人际关系让我感到轻松，人似乎都年轻了好几岁。那个时代我的体检指标是人生最好的时代，连黑眼圈都少了许多。

好组织，能让人从内到外焕发活力！

财务BP组织设计的核心目标，是让整个组织发挥更大的价值，并提升效率，提升每个人的工作幸福感。

可惜好景不长，不久后我们的公司被并购，我所在的财务团队也被并入新公司中。并入新团队的第一天我偷偷去问，咱们公司有没有后台BP？他们说，不仅有，还很大。我松了一口气，以为自己会延续“天堂模式”的工作，谁知道，悲惨的“地狱模式”正悄然走近。

开启地狱模式的主角是新公司后台财务BP的负责人 E 女士。她过往没做过前台财务BP，一直做报表工作。她麾下有十余名小 BP 按分工支持不同事业部的前台BP。前台BP不带人，但小BP会助力其工作。

E 女士的工作我称之为“消息转发器”：每天接收美国的指令，然后高频发送邮件给各前台BP，要求前台 BP 在1 小时内提交套表、10 分钟内反馈数据，即便系统中已有完整数据，也要求前台BP们手工填报。

有一天我出差在外地参加业务大会，未及时看到填报消息。中午开会结束当我打开手机，我才发现我被E女士在财务大群通报批评了，还@了CFO，罪名是不配合后台BP工作。

这件事给了我很大的触动，它让我理解前后台财务BP的关系，除了并肩作战的战友外，还可能是政敌。

果然，E女士可做的，还远不止如此。

当时我负责公司第二大事业部，却被分配了一位刚毕业 1 年的小 BP。我初来乍到，系统、流程都不熟悉，业务部门也千头万绪，因为小BP懂的不多，所以大部分的事务性工作都要我亲力亲为，每天加班到深夜。过了几个月我体力不支，向 CFO 申请调换更资深的小BP。CFO同意了，但是E 女士却强硬拒绝。当时我的事业部负责人也来财务帮忙协调，仍未改变局面。

痛定思痛，我决定去结交E女士。我拒绝了各种业务会议的邀请，专注在办公室回复填报信息。我认真花时间琢磨E女士的喜好、需求、性格，像研究我的业务负责人一样研究她的一切。

现在想想，这一切都挺可笑的：一位前台大BP不去研究业务，琢磨生意，而是专注在家琢磨后台BP，这合理吗？这是财务团队期望看到的时间分配吗？

两家公司，看似都有前台+后台财务BP的组织架构，却打出了完全不同的效果：一个天堂，一个地狱。

这时我们不禁要问：前台+后台这种模式，比纯前台更有效吗？

答案是：不一定。

因为分工一旦形成，就必须解决协作的问题。

如果组织内部拧成一股绳，团结一致，那肯定更高效。如果组织内部前后台互相掣肘内耗，那就更低效。

因此，在进行财务BP组织架构设计的过程中，我们不能仅专注于组织设计的几件套：层级、汇报、管理幅度、权力设计等。我们还必须关注“对的人”和“对的机制”。

好的财务BP组织=对的人+对的组织+对的机制。

同样的组织架构设置，人不同，结果完全不同。

这就是为什么许多企业似乎也有“好的BP组织架构”，但却完全做不出“好的BP成果”。

人错了，一切都错了。

有人问，前后台财务BP的职责相同吗？他们都分别负责哪些工作呢？ 

前台财务BP的核心工作是与业务负责人紧密合作，为其提供高质量的财务建议，并助力落地，真正为企业创造价值。

后台财务 BP 的核心职能有两个：

1.支撑CEO与CFO，作为整个公司的财务管理中枢。

2.强支撑前台BP，解放其时间，并培养人才梯队。

后台财务BP的核心工作内容：

（一）战略支持：CFO 与 CEO 的决策幕僚

统筹全公司财务数据，作为CEO与CFO的重要经营助手和协调中心。

从公司整体视角分析经营结果，为高层决策提供支持。

（二）强支撑前台BP

共享中心：作为财务BP的共享中心，负责整个公司的报表及承接各事业部财务管理的事务性工作。

工具统一：建立全公司财务 BP 标准化模板（如盈利预测模板）。以新加坡工作经历为例，亚太区曾由后台 BP 统一设计预算模板，使前台 BP 工作效率大大提升。

权力制衡：有效牵拉制衡前台BP。

人才培养：通过培养小BP，为大BP团队进行人才输送。

好的后台财务BP负责人，是CFO最有力的接班人。他不仅有多年事业部前台BP的锤炼，更兼顾公司全局，与CEO有许多交集，是CEO和CFO的财务大管家。

读到这里，您可能对财务BP组织分工有了新的思考。这时候我们一起来思考一道题：

假如你是一个前台大BP，目前手里有两个外企BP的Offer，你会选择哪一个？ 

A：负责业务体量20亿，手下带2个小BP，薪资100万。

B：负责业务体量10亿，手下不带人，薪资100万。

许多人都会选A。

为什么呢？首先，生意大。其次，带2个人。谁不想多带点人一起干活呢？

但这道题的答案是：B。

为什么？首先，两者薪资是一样的。接下来我们要分析的，是哪个工作的价值更高，时间分配更有效。

A手下有两个小BP，也就是说A的一小半时间要做“表哥表姐”的“妈”。而B之所以能不带人去做10个亿，证明其背后还有后台为其服务。从组织成熟度来说，B公司的成熟度应该高于A，更能做有价值的工作。

前几天有人问我，财务BP很多是不带人的，这对职业发展会不会不好？事实上外企大部分大BP虽然年薪百万，但是没有团队。但是他要发挥巨大的领导力，去影响业务负责人，并领导业务团队的许多项目。

财务领导带人越多官越大在今天这个价值为王时代早已不成立，甚至可能是相反的。

带人与否从来不是衡量BP大小的因素，参与战略的深度才是。

本文的最后，我再问您一道题：选择去A公司和选择去B公司，你期待自己在这个岗位上发展的技能有怎样的不同？你会为自己制定怎样的成长计划？

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