景策基金合伙人谈财务管理与投资智慧
本期铂略《连线CFO》栏目特邀景策基金合伙人徐泽森先生，结合个人职业发展经历，谈谈财务管理与投资智慧。
【嘉宾介绍】
徐先生
景策基金合伙人
徐先生现任景策基金合伙人，拥有20年以上会计、财务管理、审计等领域的专业经验，在企业并购重组、上市IPO及合规(美股及港股）、风险管理、企业战略财务管理、绩效管理、内部控制等方面有着丰富的实操经验；在管控流程再造及创新、制度设计及执行、战略财务体系的打造、业财一体化建设、财务共享中心建设等方面也拥有丰富的经验。 徐泽森先生是英国特许会计师公会资深执业会员（Fellow ACCA），澳洲公共会计师协会执业会员（MIPA）。
财务BP洞见与业务融合实践
财务BP（Business Partner）这一概念最初由IBM提出。徐先生在IBM工作七八年的时间里，对财务BP的理解有了一些独特的见解。财务BP的原意是业务伙伴，其中“伙伴”是关键词。
总结财务BP的几个角色特点：
1. 深度参与：对于财务BP来说，深度参与是最具挑战性的。财务部门通常被视为后台或中后台部门，对业务前端的支持和参与较少。尤其是传统财务，在整个公司的管理过程中往往是后知后觉的。因此，强调深度参与意味着要将财务的角色从后知后觉或后置管理转变为前置。财务需要与业务部门一起站在第一线，深入了解业务的走向和管理流程，同时转换自己的角色。深度参与和角色转换对于基础财务人员来说较为困难。财务BP需要立足于业务本身，包括流程和业务发生的方式，以及最终结果。例如，在市场营销领域，财务BP需要理解销售是如何进行的，并与营销过程中的增量和销售过程融合。徐先生在IBM工作时，曾深入业务条线，与业务团队一起拓展业务、接触市场、举办发布会，并参与与下游客户的谈判、定价和渠道拓展。同时，财务BP还要与业务团队一起获取市场信息并进行分析，预测市场走势和公司业务可能面临的困难和风险。
2. 角色转换：从同事到伙伴，伙伴的概念是共同工作，目标一致，方式方法和路径一致。财务BP不应将自己定位为审视者，而应与业务团队一起解决问题。这是角色转换的核心，财务BP必须感知并实现这一点。
3. 风险管理：财务人员通常对风险有逃避或厌恶的倾向，而业务人员则可能更偏好风险。财务BP需要理解，在可控风险的前提下，如何使公司利益最大化，这是财务人员面临的一个重大挑战。
财务人员需要从厌恶风险型转变为接受风险型，最终实现风险前置思考的角色转换。在这个过程中，财务人员在识别和处理风险方面拥有自己的逻辑和技术手段。然而，当与业务结合时，需要更多地考虑风险在实际应用场景中的影响。例如，在企业从国内业务拓展到国际业务时，财务人员需要了解外汇风险以及对方当地的人文、环境和经济影响。在规划，尤其是预算编制时，应考虑风险对冲和风险防范措施。这些都是财务在规划和与业务并行时，必须充分向业务部门提出自己的专业意见和考量。
这一过程强调了思想意识的转变。财务人员需要与业务部门一起探索业务拓展，特别是在当前经济下行的背景下，如何正确识别风险并制定风险防范策略。财务BP是风险策略的重要参与者之一，在这一过程中，不应过分拘泥于技术手段，而应运用对经济的理解，包括对经济下行周期的预期考虑，这些都是对财务BP的要求。
4. 综合运用手段：除了角色转换和认知改变之外，财务BP还需要综合运用技术和管理手段，赋能业务。这包括从关注数据到通盘考虑、从预算管理、资金管理、财务管控、财务分析、业务分析、绩效管理、项目管理、业绩评价、企业资源整合及再利用、价值发掘、价值提升、价值再造等各方面。在此过程中，财务BP会使用广泛的工具，如人工智能技术和其他相关工具。财务BP还需要与财务部门共同研究适合公司特点的指标体系，这些指标体系是管理目标体系的重要组成部分。在实践中，例如每周的管理会议，使用的指标体系是与业务团队达成共识的，用于评价业绩。通过数字化和报表化，管理层和执行层、业务层和财务中后端能够达成一致，形成完整的、立体的企业评价机制。
财务共享中心建设策略
在考虑是否成立财务共享中心时，必须首先明确公司的发展阶段是否适宜。并非所有公司在当前形势下都适合建立财务共享中心，尤其是初创企业或处于上升阶段的企业。在这些阶段，财务对业务的支持至关重要，业务增量是主要关注点。以下是几点个人看法：
1. 明确目标：建立财务共享中心的目标和目的至关重要。首先要回答的问题是“为什么要成立财务共享中心？”如果公司已达到一个稳定的市场状态，形成了一定的规模，并且业务流程已经稳定，那么财务流程的跟进就显得尤为重要。需要考虑在财务共享过程中采用的手段和资源分配，以及是否能够形成标准化体系。
2. 成本领先原则：在建立财务共享中心的过程中，首先要解决的是成本问题。建立后，需要评估是否真正实现了成本领先原则，以及财务成本优势是否得以体现。同时，要预见过程中可能遇到的困难，并探索是否能够通过财务共享的方式来解决。