供应链降本实战Ⅰ：供应商协同与绩效设计

课程介绍：

本课聚焦采购降本核心，剖析供应商管理失败根源，通过案例拆解协同降本与绩效体系设计，实现从压价到共赢。

讲师介绍：

李老师

北大MBA及总裁班特约讲师、用友集团 原财务架构师

某大型集团企业 原财务总监

澳大利亚公共会计师IPA

李老师拥有多年的财务咨询及财务管理经验，曾任用友集团财务架构师，用友财务领域最佳实践分析师，负责用友集团型软件NC产品财务部分，还曾任大型集团企业财务总监。作为财务领域专家咨询顾问、长期从事管理软件设计及管理咨询工作，对财务管理信息化有深入理解。曾作为项目经理参与过多个大型企业的财务管理项目。服务过的部分客户有：中车集团战略项目、新东方集团战略项目、京东方集团战略项目、国家审计署、中国国际电视总公司、SOHO中国、海南国资委、北京现代汽车、中国体育总局、绿地集团、光明集团等等。她还是北京大学光华管理学院MBA班特约讲师、北大总裁班特约讲师及光华基金会签约讲师、北京国家会计学院特约讲师。

模块介绍： 

模块一、三大战场：采购降本 运营降本 设计降本

主要分享企业供应链降本的核心以及降本的3个战场。

模块二、采购降本失败，80%是供应商管理出了问题

主要分享采购降本的正确打法、供应商风险预警的五维模型等内容，以及零部件加工厂和苹果的供应商管理案例。

模块三、供应商协同降本的设计

主要分享了三大协同降本及一个集团降本案例。

模块一、降本的现实困境与供应链降本三大战场

一、企业降本原地打转的三大根源

1、把降本当“运动”，不当“机制”

（1）很多企业降本流于形式，悬挂宣传标语、签署军令状，但降本目标缺少数据支撑，目标制定比较随意。

（2）降本本质应当是一套绩效考核与激励机制，而非一次性活动；降本属于全公司系统性绩效考核，和销售绩效考核的“开源”相对应，降本属于“节流”。

（3）推行降本绩效会遭遇很大阻力，很难收获正面评价，财务推进该类工作需要强大内心；若企业财务并非强势部门，降本预算落地难度会显著提升。

2、只砍看得见的钱，看不见“隐性浪费”

（1）账簿科目高度汇总，业务追溯能力弱，很多成本浪费不会直接体现在财务账面上。

（2）举例：多条生产线产能负荷不均衡，部分产线产能利用率仅50%，受子分公司本位思想阻碍，无法进行产能调拨，造成资源闲置，属于典型隐性浪费。

3、降了成本，也降了能力

（1）短期粗暴降本会产生反噬效应：选用更低品质原材料、推迟设备维修，当期成本下降，但后续会产生更高支出。

（2）案例：某企业当年实现降本300余万元，第二年额外多支出400多万元，只是把成本支出时间向后推移，没有实现真正降本。

（3）绩效考核如果单一考核采购价格，采购会优先选择最低价物料，会带来质量恶化，出现“摁下葫芦起了瓢”，其他部门承担损失。

（4）企业应当追求可持续降本，不要追求一步到位，分步落地小目标。

二、企业供应链降本的核心认知

1、年降指标是降本最大的敌人：刚性年度降本指标容易催生短期行为。企业需要结合自身所处发展阶段设定降本目标，参考行业对标数据，不是单纯追求绝对降本金额，做到降本幅度略优于同行即可。企业降本遵循类似正态分布规律，初期摸索阶段降本速度慢；理顺基础数据、对标体系后，降本速度加快；降本推进多年之后，手段用尽，降本空间收缩，目标需要随之调低。

2、采购降本80%失败根源不在于谈价技巧，而在于供应商管理。单纯依靠谈判压价副作用大。

3、供应商的利润不是要消灭的对象，是降本的弹药。不应当一味压榨到供应商零利润，目标是让供应商利润回归行业合理水平，核心供应商可略高于行业平均。强制索要报表会导致供应商美化账务，双方陷入博弈，两败俱伤。

4、设计降本贡献＜10%的企业，采购再努力也是徒劳。研发设计环节决定大部分成本基线，需要推动研发、工艺人员参与降本；要规避过度开发问题。

【举例】部分产品零部件做非必要定制，拔高成本；特斯拉使用AI仿真替代实车碰撞测试，实现设计端降本。

【注意】如果对研发设置严苛的当年降本考核，研发会趋于保守，不敢创新改造，扼杀长期降本机会。企业要给研发创新试错的资源投入，例如AI工具token费用报销。

5、财务BP才是协同降本的总导演，不是记账的。财务BP核心工作是跨部门协同，平衡各部门本位主义带来的弊端，该岗位阻力大，对人员心理素质要求高。

三、供应链降本三大主战场

1、采购降本：核心抓手是供应商管理，包含流程管理、供应商绩效管理。

2、运营降本：以库存为核心主线，串联采购、生产、物流、销售预测全链条。

3、设计降本（研发工艺降本）

（1）规避过度开发，减少非必要性能要求；

（2）推动材料、工艺创新优化；

（3）绩效上包容研发创新带来的短期成本上升，保护创新意愿。