今年受疫情的影响，各行各业的企业经营产生受到很大的冲击。张锋先生从实业端跨越到了投资人端，站在投资人的角度，发现很多实体制造业和被投企业的经营及实际业务的绩效都出现了比较大的波动。而根据自己过往20多年的职场经历，张锋发现有很多的企业倒下并不是因为品牌、质量、销售，往往是因为某一个时间节点上现金流的问题导致危机发生。就此现象，张锋先生认为作为财务人有两个方面需要更加注重：

第一，在整个疫情下，企业业务产生一些负面的波动，甚至是出现一些颠覆性的变动，财务人首先要基于整个业务的调整，迅速地给到创始人或者董事以及管理层具体的分析和解决方案；

第二，在企业经营过程中，相比正常的经营或者非疫情经营期间，给予现金流的安全更高的关注度。

张锋先生加入苏民投之前，从业经验非常丰富。从事务所到单家的工厂再到事业部，辗转上市公司后又到集团化的企业，做过工厂财务、核算财务、业务财务、平台财务，也做过共享财务和战略财务，在过去20多年的工作基本覆盖了财务的各个职能。他觉得如果还需要补足一个短板，或者说让自己的职业生涯更为圆满，那么投资和资本领域是他自己希望补充的一个点。

张锋先生也坦言，转型之路也并不是一帆风顺的，在转型的过程中需要付出很多，也会遇到很多不适应。过去作为企业财务管理者时，张锋认为更多关注的是内部的财务管理，如信息化建设、共享中心的组建、成本、绩效等等。

而作为投资人的角色，关注的角度发生了翻地覆地的变化。

首先，会关注企业的成长性，包括未来市场的规模、行业发展的方向等，这个和只关注企业内部、企业历史数据会有较大差别。

第二，会关注企业的核心价值点，企业的核心价值点可能是在技术研发、销售渠道、客户服务等各个方面，很多都是非财务指标，而这些核心价值点是下一轮融资或者IPO时企业需要向资本市场“讲故事”的基础和来源。而企业财务，往往更多考虑的是企业的财务指标。

第三，投资人的投资相较于企业的投资，更注重投资的安全性。以投资一个工厂或新建一条生产线为例，作为企业财务，更多考虑的是产量，什么时候产能利用率能够达到百分百；而作为资本和投资方，会结合市场规模、企业发展等因素，考虑一些兜底条款，比如对赌、回购、对大的项目节点的约定等。

作为被投企业，在没有触发到实质性违约和回购之前，实际上都是没有成本的。而作为投资机构，在募资的过程中跟不同的LP（有限合伙人）是有资金成本的，所以投资机构最大的压力是来自于要保证被投企业的生存且发展壮大，然后实现后轮的投资或最终IPO。在投后管理的过程中，很多企业创始人或管理层对于投资平台的一些投后经营管理有时会感到不舒服或不适应，会感觉被盯着达成某些指标。其实企业可以类比一下，假设企业从银行获得一笔融资，银行也是会有贷后检查的，而被资本平台投资以后的投后经营和检查其实也是类似的流程。所以在这个过程中，创始人、管理团队和资本平台的目的都是一致的，所以大家需要找到一个共同的点，共同去实现企业价值最大化，才能达到双赢的目的。

很多成长型或者初创型的企业在发展的过程中会有融资的诉求，因而去寻找不同的投资机构。那么，企业在前期的估值谈判、还未进入到尽调和最后签协议的过程中，财务管理者有哪些注意事项？

提到前期对投资机构的选择，张锋先生认为一定不能“唯钱是问”，并且给出了3个建议。企业首先要搞清楚投资机构的投资风格、过往的投资等背景情况；其次，要了解该投资机构可以为企业赋能的地方，包括产业、行业、发展阶段、区域等不同领域的属性匹配；第三，将“丑话说在前头”，在商谈的过程中一定明确细节，例如，怎么回购？什么情况下会触发违约？等等，这些一定是创始人要非常清晰的。

在签了投资约定书收到融资款之后，企业可以主动与投资机构交流，获得一些资源。因为投资机构不会只投资一家企业，在其被投的若干个企业中，很多时候是可以找到一些行业以及上下游供应链的资源的。所以，被投企业要主动地和投资机构进行沟通交流，投前做到心中有数，投后做到主动交流和沟通，让两者之间更好地达成资源的互动、能力的协同，更好地帮助企业度过一些经营过程中可能碰到的问题。

当企业发展到一定阶段，在获得融资之后，很多时候创始人或者资本方会感觉原有的财务团队的能力到达了瓶颈的感觉，其中最主要的原因是往往原有的财务团队更多关注的是企业内部的事项。对于处于这个阶段的企业财务人，张锋先生给到以下几点建议。

首先，当企业发展到一定阶段，需要引入新的资本方和投资方的时候，财务的赋能一定要内外兼修。既要熟悉企业内部的情况，包括历史沿革、人、事、物和产品、服务等，也要对于投资方和资本机构的日常形式、工作方法等有所了解。

其次，财务要有比较强的组织、协调和沟通能力。一般企业引入资本方，往往不止是一组团队，可能会有领投方、跟投方，其中会有内资的、外资的，会有不同地区的不同的人员进入。如果进入到Pre-IPO或者下一轮估值，财务管理者需要组织很多活动，比如投资的路演、财务法务的尽调、与投资机构的沟通等等，这是一个体量相对较大的项目管理。从项目管理的角度来说，作为企业内部的对接人，要起到一个很好的平衡作用，面对不同的律师、会计师、评估师，及不同的投资机构，要起到很好的窗口作用。

张锋先生坦言，在此过程中，资本方并不一定会安排“空降CFO”， 如果有，就意味着对现有团队的这个角色不满意。而作为投资方，其实本身会更倾向于用企业原来的财务负责人，因为他对内有天然的优势，如果再具备组织和协调的能力、对投资方和行业等了解，能做到“内外兼修”，那么其实对于投资方来说，这会是一个更满意的财务负责人的人选。

张锋先生认为，资本是有聚集效应的。很多企业自身的裂变发展会有固有的速度，在这个过程中，创始人及管理者团队会希望企业发展速度更快一些，就会产生融资或者资本的诉求。企业如果能匹配资本，就会起到一个杠杆作用，企业的发展速度可能会是一个指数级的裂变。

在2020年疫情下，有一些行业受的负面冲击还是蛮大的，可以看到的很多企业第一、第二、甚至第三季度的报表是“惨不忍睹”的。而资本的属性是逐利的，一般在资本和投资平台的内部，会对被投企业进行分类，通常会分成正常类、关注类、重点关注类和损失类（不同机构分类略有不同）。对于每一个被投企业都会有一个动态调整的标签，每季度、每半年、每年度根据实际经营业绩的情况和达成投资意向书约定的里程碑时点会做一些调整。在调整的过程中，也代表着资本和投资内部对于企业所施以的能力转移和价值的负载的量级是不一样的。所以企业要主动与资本平台进行沟通、寻求资源，去化解一些风险。

何谓产融结合？张锋先生解释到，“产”和“融”其实是双向的。

从“产”的角度，很多较大体量的民营企业、国有企业或者央企，在立足自己产业的情况下，往往都会增加一个金控版块的业务，其实质是希望通过自身的产业进一步助推自己发展的金融控股的板块，进而反哺自己业务的发展。这是实业在主动寻求的产融结合的点。

而站在”融“这一方，越来越多的投资机构已经不是漫天找项目，而是越来越聚焦在自己行业研究、把控能力强、比较擅长的行业和领域，比如苏民投，会比较关注智能制造、先进材料这些领域。不同的投资机构会立足于自己擅长的领域，针对性地进行赋能。在这个过程中，也更有利于投资机构寻找到一些价值暂时被低估或者在成长的过程中恰好需要资本助力的企业。

张锋先生起步于四大，在中国500强和全球最大新能源企业担任集团助理副总裁、副总会计师。同时手持证券、基金、董秘的各项资格，也是英国财务会计师公会和澳洲资深会计公会的杰出会员，目前仍在攻读博士，是什么样的一个动力能让张总持续性地充满学习的意愿呢？

张总认为，财务始终是一个以技术和专业为基础和根底的职能，在这个过程中是学无止步的，要不停地去更新基础性的会计知识和财务知识来保证自己跟这个时代不脱轨。作为财务人还有很重要的一点，就是要不断的去拓展视野，认识一些新的朋友，在丰富自己的专业程度的同时不断去历练卓越的沟通表达能力，因为企业财务人从基层到中层再到高层，不断往前去走的过程中，影响力是也要不断地做提升。踏出自己的舒适区，保证一直立足在这个行业里边的最前沿。

张锋先生分享到，今年从实体企业到了投资平台工作，自己都没有想到IPA澳洲资深会计公会的 CEO 还专门给自己写了一封祝贺信（如下图）

自己真真切切地感受到了工会对于会员的关注和关心。当时在收到信的时候，自己还是一个投资的新兵，面临一个未知的环境和前途漫漫的新工作场景，工会的关心从情感上给予了极大的支持和信心。

谈及自己一路的财务职业生涯，张锋先生总结了2个方面的能力：

第一，快速地适应能力。相较于央企、国企和外企来说，民营企业可能不会给到那么多的耐心，比如在一个500强的外资企业，可能需要1个月时间熟悉一下同事，3个月时间把手里工作布置得井井有条，6个月时间可能有一些新的KPI，新的想法去落地。那么在民营企业，这个速度是要被除以2，除以3倍来加速，可能需要一周上手，一个月要有一些新的想法，三个月有收益出现。

第二，卓越的沟通能力。央企、国企和外企的体系性要比民营企业更好。今年是深圳特区40周年，去年也是我们祖国改革开放40周年，在这个过程中，民营企业做得最好的就40年，无法去和有一百年、两百年历史累积的世界500强去做对比。民企对于体系性的思考能力、主动性要求会更高。

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