如果说财务是围绕着“钱”和“数”转的话，那么人事就是围绕着“人”和“组织”展开工作。

从内容来分，人力资源可以分为6大领域：

模块内容摘自《组织罗盘》，作者：王秀梅

本分类非传统HR的六大模块分类方法

从面向对象来分，人力资源可以分为三模块：OTC（组织、人才、文化）。

内容摘自《变革心动力》，作者：张丽雪

部分内容为作者口述整理，略有改动

从组织来分，HR组织和财务一样，分三支柱：

HRBP（业务伙伴）：业务部门的合作伙伴，HR的价值创造者。负责诊断人才问题，集成HR解决方案，驱动组织发展，提升组织业绩等；

COE（专家团队）：HR专业领域的设计师和智库。负责政策制定，专业研究，方案设计，复杂问题解决等；

SSC（共享中心）：标准化服务的提供者，HR运营管理后台。负责员工服务、事务处理、流程执行等。

文化一直以来是大家认为比较“虚”的一个东西，文化在我们的理解更像是“口号”、“英雄故事”等贴在墙上的东西。

今天用房晟陶老师文化的上三路、中三路、下三路来分享一下他对文化的理解。

塑造文化的上中下三路

摘自：首席组织官公众号

什么是上中下三路？

上三路：使命愿景价值观、业务规划、组织规划

中三路：经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准

下三路：仪式、符号、英雄、故事；标准操作流程及制度、提倡及反对的行为

在他的文章中他反复强调：如何塑造文化？关键是“中三路”。

“中三路”本质上，是机制沉淀。也就是房晟陶老师说的：化玄学为工程。

在《业绩铁三角：预算、分析、激励》一书里，我一直强调一个点，就是预算、分析、激励是“饭碗”，是工具，不是饭。饭是什么？战略、组织、机制。

机制总的来说分为三个大的部分：用人机制、权力机制和分配机制。

好的管理者，都在机制设计上用功。

组织设计一直也被视为人力资源管理的“高阶工作”。简单来说，它是设计组织架构、岗位职责、关键业务流程、管控模式等。

组织诊断、发展领域有很多工具，比如：麦肯锡7S模型、六个盒子模型、OPM模型、杨三角模型等。我们作为初学者，就学习一下要素最少的杨三角模型吧。

杨三角模型

杨三角模型是杨国安先生在20年前提出的一个组织能力模型，他认为组织能力由3个部分组成：

员工思维：愿不愿意做

员工能力：会不会做

员工治理：容不容许做

组织是由人组成的，杨三角模型在传统的组织设计更关注：架构、层级、汇报线、管理幅度等基础上，更关注对个体“人”的关注，让组织这一抽象的事物，更具体，更接地气。

流程决定组织，组织设计的工作还和工作流密切相关。我去学习OD的时候，鲁非老师让我读《端到端流程》。他说组织设计专家，也是流程专家。

好了，抽象的内容已经结束了，现在进入到我们熟悉的人才（Talent）的内容了。

广义的人才管理（TM）包含了五大领域，它们是：

广义的人才管理（TM）模块

在招人之前，我们作为“非人力资源”的经理，考虑得比较多的，主要是2个问题：

1.组织需要多少人？这个属于战略人力资源规划的范畴；

2.如何面试？这个属于招聘的范畴。

第一：战略人力资源规划

是人才领域的第一步：从战略出发，通过战略决定组织，进行组织设计、财务规划等。之后进行内部外部的人才匹配，并展开相应的人员招聘的全过程。

战略人力资源规划流程

战略人力资源规划不仅仅是人事一个部门的工作，它其实是业务、运营、人力、财务等同事一同协作的结果。

第二，招聘

招聘是选对人的过程。

招聘的模块

非人力资源经理的一个核心工作，是如何面试选到好人。一个比较有名的STAR面试法，供大家参考：

什么是STAR面试法呢？

STAR面试法的核心，就是通过深度追问，在面试现场真实地还原候选人当时所处的情景、行动，从而去伪存真，拧干“水分”，洞察其真实的能力水平。

比如我面试财务BP的时候，会请他来说一下他自己的业务分析会的报告是什么样的？他是怎么设计的？或者请他脱敏展示一下他的业务分析会的片子。通过层层追问来判断他的活好不好，以及他从战略牵引KPI设计的思考点。

作为候选人，我们去见面试官之前可以多准备几个故事，按照STAR的思路反复演练，面霸说不定就这样诞生了~

培训是一个比较通俗的说法。人才招募以后，还要发展，保留，退出等。我们简单汇总为5个方面。

人才发展做什么呢？

第一，管标准。

第二，判断是不是人才。

第三，如果是人才，就要尽力培养，保留。

如果不是人才咋办？嘿嘿，自己琢磨。

第一，管标准

能力模型是根基，它是人才画像，决定找什么样的人，往什么方向培养。以下用CFO的能力模型举例：

第二，标准有了，接下来就得针对每个人，判断他是不是人才，是能打几分的人才。可以用人才盘点九宫格：

第三，如果是人才，就要发展。

怎么培养发展呢？比较有名的是721学习模型：

实际上不同岗位，培养体系、培养方法完全不同，举个例子：

会计岗位更多需要的是会计能力，那我们更多是用SOP教怎么做账。

财务BP，需要财务能力、业务能力和软实力。那我们就需要一个四位一体的培养体系，通过带教教他们如何和业务负责人做平等对话。

第四，人才培养好了，人才的保留、继任就变得重要起来。

有一次我和一位60多岁的董事长聊天，我问他：您的最重要的工作是什么？他说，培养他的女儿。他走到哪里，见什么人，都带着他的女儿。他问我：你知道我老婆最重要的工作是什么吗？我说不知道。他说：在家带我女儿的女儿。

那段对话改变了我的一生。回家之后我就问我12岁的女儿：你愿意跟着妈妈出去干活，做实习生吗？我女儿说：不愿意。哈哈，这就是杨国安老师所说的：愿不愿意干。人家不愿意，你也强迫不来。

聊完招聘、培训之后，我们进入绩效、薪酬环节。

绩效是一个可以偏业绩管理，也可以偏人才管理的环节。

激励更偏业绩管理，跑的是业绩管理流程。

业绩管理流程

摘自《业绩铁三角：预算、分析、激励》P16，作者冯月思

上图中的绩效和激励什么区别呢？简单说来，绩效是说你今年得了90分。激励是说，你可以拿3万年终奖。一个算分，一个发钱。

广义的绩效流程可以分为5个步骤：

绩效分为组织绩效和个人绩效。

组织绩效和战略、预算（尤其是定目标）等关系密切，这部分也是财务BP的核心工作之一。

个人绩效由组织绩效分解而来，又与员工薪酬紧密相连。接下来我们一起来看看员工薪酬。

薪酬是和每个人息息相关的工作，薪酬同事围绕着大家的钱袋子转，你别说这一点和财务有点像。

未来薪酬同事可能会慢慢“脱离”人事，进入到更广阔的大运营组织之中。

WorldatWork Total Rewards Model

广义的薪酬福利包含的内容较多，比如职业发展、公司对员工的认可等。作为初学者，我们先掌握2个核心要素：薪酬和福利。

薪酬与福利

薪酬和福利两个什么区别呢？

平时的工资、奖金都算薪酬。如果是五险一金、过年过节给个礼物，那就算福利。

薪酬里面又分固定薪酬和浮动薪酬。

浮动薪酬里面，主要包含短期激励和长期激励。

短期激励，最具代表性的就是销售奖金。

除了短期激励之外，长期股权激励也是激励的重要组成部分。两者的区别如下：

摘自《业绩铁三角：预算、分析、激励》P345，作者冯月思

股权激励内容比较专业，如果有需要，可以请专家进行设计。

当然，如果老板给了你股权激励的“大饼”，也别急着掏钱买，先研究再下注。

以上，就是人事领域的简单知识框架。如果你问我作为财务同事，我们应该学习人力资源哪部分呢？

如果您是财务BP，不带人，那么我觉得绩效激励是核心，然后是组织设计，战略人力资源规划等。

如果您是带人经理，那么招聘、人才管理也是必知必会的内容。

作为非人力资源的同事，在做人力工作时，我们要多借助专业的人力资源同事的工作，同时多和人事同事做朋友、做闺蜜。

最早我学薪酬，就是问我的同事学习，后来我们常常同吃同住，就成了一生的闺蜜，她也把我培养成了激励领域的实战专家。

另外我国人事领域发展得非常蓬勃（比财务要热烈得多），有许多名师、社群、咨询公司等。我们可以混迹在这些社群中，和人事各领域名师做朋友，学习，进步会很大。

最后我把部分人力资源领域的专家为大家分享。

人力工作是和人、人性打交道，它是科学，也含有大量艺术的成分。

人力资源的本质是激发人性善，激发人性潜能。

愿所有的“非人力资源经理”能够学习人力知识，运用在工作中，共建美好组织。