昨天，跟一个客户交流讨论了2个小时如何提升共享运营效率。整体的一个心得是：提升运营效率，绝不是信息技术单方面的事情，而是要从组织人力、运营机制、信息技术三个维度综合看。三个维度有直接支撑效率提升的，也有相互辅助提升效率的，现总结此篇内容。
01
组织人力
1、人员分类管理。
做标准化重复性业务的人员（例如审核、结算等)，和做强专业性业务的人员（月结、财务信息化管理等），对他们的激励机制、职业发展、晋升通道、能力素质要求肯定是要不一样的，拆开往细了看，往细节落地。
2、岗位细分设置。
岗位拆的越细，对人的要求越低，人的熟练度就越高，人的效率就越高。当然，岗位拆的太细，对人员稳定也有影响，需要在中间找个平衡。如果要追求绝对的效率，就不要顾及人员流失率和人的职业发展，尽量找到匹配绝对效率的人就好。
3、量化绩效考核。
越来越多的财务共享在尝试月度的量化绩效考核。月度工资拿出一个比例按量化指标发，参考处理量、时效、质量几个维度，几个指标权重也好，相互抵扣也好，核心是量化数据、目标清晰、月度的短期激励。当然对人肯定会带来一定影响，消化掉就好。
4、关注素质能力。
效率的提升，绝不是一线业务人员的事，而是组长、处长、运营管理相关岗位要想、要落实的事，是变革的事，不是常规操作的事。所以，关键不是经验、知识积累，而是需要开放、学习、创新、尝试、容错等等素质能力的提升。
02
运营机制
1、标准化。很重要，非常重要。
标准化有三个要求：（1），细化；越细，人执行起来就越不用纠结不用想，效率就快。越细，信息技术就越容易实现，投产比就越好。（2）统一；相同事项的流程和制度要一样，越统一，人不用记太多，效率也高，系统执行起来也没有那么多并发，效率也高。（3）固化；一定要写出来，人根据写出来的东西执行，系统根据写出来的东西做配置实现。
标准化有三个策略：（1）要有专人推动，包括营造标准化的范围、建标准化模版、制定计划、跟踪、检查标准化落地、建立持续标准化优化的策略，等等。（2）调整工作安排，纳入考核；一定是谁干这个事谁写标准化文件最高效，而且标准化是耗时费劲的事，我们不能凭空给人增加工作量让人家写，而是要调整工作安排，比如日常工作减少50%，增加5个标准化文件；并且，不能口头，一定要纳入考核机制，做好了奖，做差了罚。（3）标准化落地要有检查，标准化岗或者运营管理岗检查业务团队，组长检查一线，不按标准化执行要考核，内控机制穿行测试，等等，要让标准化执行的有效性落地。
2、项目管理。
日常工作标准化，非日常工作项目化。引入项目管理机制，把怎么解决问题也标准化，提高非日常工作的处理效率。
3、信息化管理。
财务体系里有一个财务信息化团队，很重要。他们既作为业务和开发的桥梁，做翻译、写需求文档，又要做为眼睛，从外部获取新的技术、系统，引入进来为业务服务。
4、创新管理。
有一两个兼岗，研究哪怕跟财务没有关系的新技术、新方法，结合共享自己效率提升的痛点，整合。我们之前搞过寻找痛点活动、产品经理制、极致产品思维、蜂窝式组织管理模式、众包、智能审核、AI智能记账等等，都是这么来的。这个机制强调的是，不要怕错，不要怕失败，要不断尝试着干。保守派不能干这个活儿。
03
信息技术
1、根据提升效率的需求找技术，找解决方案，比看到了技术再想技术用在哪里效率要高。比如说，审单业务50个人，我想用20个人干，节省的30个人10个人流失掉降低成本，20个人转型做税务共享。好，那就看，谁家的产品、谁家的技术能解决这30个人审单的工作。
2、而不是，大模型好，我看大模型能用在哪个场景里，或者我就研究，大模型能不能用在审单这个环节。不是说不行，是说用技术解决效率这个问题的可行性论证的效率肯定是慢，而且非常容易走偏。
3、新技术一定是有风险，在风险可控的前提下，大胆试。既然要做效率提升，就不会有轻松的事。
4、找成熟技术用，AI、大模型这个领域，真不是有模型、有技术就能落地在财务场景的，财务专业+技术整合很关键。
5、财务一定要引领需求、主导落地，不能让技术随机的搞。不能财务图省事，技术你们来搞吧，也不能说技术强势，财务就不管了。技术，是为业务服务的，最终还是要解决业务的问题。
04
总结
1、三个维度，有相对独立的，比如绩效考核独立的、项目管理独立的、技术价值独立的。
2、但又相互支撑、相互补充。比如人的能力提升，对技术的使用就更客观、更快、更有效；标准化做的好、人效好，技术也会更容易实现；比如创新机制运转的好，就会有更多的技术应用发挥作用。
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