原布雷博中国首席财务官谈跨国财务管理和并购艺术

本期铂略《连线CFO》栏目，特邀原布雷博中国首席财务官张丽江女士，结合个人职业发展经历，谈谈跨国财务管理和并购艺术。

【嘉宾介绍】

张女士

原布雷博中国首席财务官

张丽江女士曾任布雷博南京制动系统有限公司中国首席财务官，管理45人财务团队，负责工厂控制、中国财务共享服务中心、合规、成本等各项事宜。 在加入布雷博之前，张女士曾在伊莱克斯、欧瑞康莱宝真空、蒂森克虏伯等大型跨国企业担任财务管理岗位，在并购交易和并购后整合、资金管理、财务数字化系统的实施与集成等都拥有丰富的经验。 张丽江女士是高级工商管理硕士、全球特许管理会计师。

布雷博集团：全球制动领导者在中国的深耕与成就

布雷博股份公司1961年成立于意大利，公司专业从事乘用车、轻型商用车和摩托车制动系统和部件的研发、设计和生产，同时面向OE和售后零配件市场，提供高性能制动解决方案，是制动领域的全球领导者。

布雷博为每个追求极致驾驶体验者提供值得信赖的解决方案的同时，助力全球最具挑战性的赛车运动领域，获得700多项世界锦标赛冠军。布雷博在全球15个国家拥有16000多名员工，32个生产基地及分支机构，9个研发中心。

布雷博股份公司于2001年进入中国，在中国发展已有二十余年，见证并陪伴中国汽车市场的飞速增长，如今中国市场也成为继北美和欧洲市场后，布雷博在全球最重要的市场。

主要产品包括：汽车制动盘、铝制制动卡钳、摩擦片以及摩托车制动油管等。产品主要面向国内市场销售，充分满足国内自主品牌、外资、合资品牌车企、以及中国电动汽车制造商日益增长的需求。在中国拥有5个生产制造基地、1家贸易公司和1个研发中心，分别位于南京、廊坊、嘉兴、青岛、济南，共计2500多名员工。

跨国企业CFO的挑战与机遇

张女士谈到，作为管理45名财务团队的CFO，在中国外企的环境中，这个角色既充满了挑战，也伴随着机遇。以下是她对这个角色所面临的挑战和机遇的看法。

首先，跨国企业环境下的主要挑战在于跨文化融合与团队管理。作为首席财务官，需要管理一个由不同国籍和背景组成的多元化财务团队，这要求具备卓越的跨文化沟通能力，能够理解和尊重团队成员的文化差异。在领导团队的过程中，自身需要具备强大的自驱力，成为团队的榜样，从而引导和影响团队。这实际上对领导力提出了很高的要求。

跨文化挑战不仅体现在文化差异上，还具体体现在对规则的理解以及当地法规与全球标准在执行层面的差异。例如，在中国市场，需要密切关注中国新颁布的法规和政策，尤其是对汽车行业影响深远的政策。自2023年起，中国政府针对新能源汽车市场发布了一系列刺激政策，包括补贴等。这些政策对企业的资本性支出计划、新产品研发、开模以及市场推广计划都有着重要影响。

同时，作为一家跨国企业，布雷博遵循国际财务报告准则（IFRS）和自身的会计政策，而在中国，公司还需要尊重中国的会计准则。作为一家意大利上市公司，在合规方面不仅要关注中国的政策，还要兼顾意大利的税收政策和经济刺激政策。

此外，绩效考核标准需要与全球保持一致。跨国企业的核心指标包括收入，但在中国的财务报表中，收入确认口径可能与IFRS存在差异。这就需要进行调整，确保全球考核标准的统一性。在KPI考核中统一采用上市公司基于IFRS的结果，而非每个国家本土的标准。同时，管理报告口径也需要考虑，因为不同国家的税收政策不同，这考验了CFO本地的管理能力和数据分析、决策能力，能够迅速识别市场机会和潜在风险，为公司的战略发展提供有力支持。

数字化的推进也为跨国企业带来了新的挑战和要求。外资企业通常使用SAP系统进行报表管理，但现有的SAP系统可能无法完全满足数字化转型的需求。例如，在中国，结合金税四期系统，采用了机器人流程自动化（RPA）技术，实现了应收账款和应付账款的三单匹配自动化。通过RPA技术，可以自动抓取数据，最大程度地降低差错率和人为改动的可能性，同时提高效率，确保合规性。

尽管面临诸多挑战，但作为跨国企业的财务领导者，也有诸多机遇。首席财务官通过参与公司战略决策和业务转型，能够更深入地了解公司业务和战略规划，从而提升自身的职业影响力和领导力，并在业务成果中感受到自身的贡献和价值。此外，推动财务管理创新和优化的过程中，首席财务官可以提升公司的财务管理水平，降低运营成本，增强盈利能力。作为一家国际化公司，我们拥有国际化的视野和全球化的资源，这为首席财务官及其团队提供了赋能的机会。

另外，作为管理多元化团队的CFO，有机会培养具有国际化视野和跨文化沟通能力的财务人才。通过提供培训和职业发展机会，CFO可以激发团队成员的潜力和创造力，为公司的未来发展储备人才资源。

外资企业并购民营企业的实践与挑战

背景介绍：2012年，德国麦孚威集团收购在山东济宁的2间生产钢制车轮的工厂。张女士被聘为中国CFO代表收购方参与了并购重组的过程以及并购后的整合管理，并使被收购公司的业务顺利过渡并平稳发展。

一、并购前的关键环节

财务尽职调查与风险评估：参与并购前的财务尽职调查，通过对目标企业的财务报表、内部控制、税务状况、现金流状况等进行深入分析，识别潜在的财务风险和隐患，为并购决策提供全面、准确的财务信息支持，有效降低并购风险。

验证收入的真实性，并依据新收入准则进行判断，关注收入的及时性和可持续性，对一次性或非经营性收入进行调整。在此过程中，需与当地管理层进行深入沟通，结合软技能开展工作。

价值评估与定价策略：准确评估目标企业的内在价值，采用市场法、收益法、成本法等多种估值方法，确保估值的准确性和合理性。结合市场情况、行业趋势及并购目的，制定合理的并购价格区间和谈判策略，确保并购交易的公平性和效益性。

尽职调查和估值可同时进行，多种评估方法相互比较和测试，先尽调再估值能更好地保障并购方利益。

税务筹划与合规性审查：并购过程中涉及复杂的税务问题，利用税法知识和实践经验，进行税务筹划，优化税务结构，降低并购成本及未来税负。同时，确保并购活动符合相关法律法规要求，避免法律合规风险。

融资方案设计：参与设计并购融资方案，根据企业财务状况、市场融资环境及并购资金需求，选择合适的融资方式（如银行贷款、发行债券、股权融资等），确保并购资金的充足性和成本效益。

二、并购后的整合挑战