在咨询过程中，经常会帮助客户做各种各样的财务分析。

我们都惊异地发现，用同样的数据进行分析，我们得到的洞察、思考和解决办法却完全不同。客户总会问我：你用了什么方法分析数据？

当我观察客户的分析会发现，他们更多在进行自我剖析，比如在利润分析中分析自己的利润达成率等指标，而忽视对标分析。

而我的视角是从外部开始，寻找目标利润，将自己与对手进行对比，找到差距。

也就是说，在做问题发现分析过程中，我首先是向外看然后再向内看，而许多同事忽视了向外看的过程，因此无法发现核心问题。

今天想把朴素而又重要的分析方法——对标分析，在利润分析中的实践应用，向大家呈现。

谈到利润表分析，你做哪些具体的工作呢？

A：我主要会分析利润率和成本细节，然后引导业务降本。

B：我会分析毛利率，然后和去年比，和预算比，找差异。

目前公司毛利率55%，净利率8%，然后呢？这个净利率8%是低还是高？低多少？目标是多少？

分析利润表的第一步，是进行对标分析。

也就是说，看看自己和自己同行业的国际国内对手，他们的净利率是多少，找到目标净利率并进行改进。

进行利润率对标分析，是一场向先进对手学习的旅程，是每一个管理者的必修课。

举个例子：某生物医药公司收入100亿，净利润10亿，净利率10%。他做的怎么样呢？这个怎么样不是由他说了算，而是由对手说了算。假设，他找到了以下几个对标对象2024年净利率：

恒瑞医药：22.6%

药明康德：22%

辉瑞：25%

礼来：23%

如果这几个对标对象是合理的话，那么这家公司利润率高还是低呢？可能是低了。目标利润率是多少呢？大概在22%-25%之间。也就是说，该公司的目标利润应该在22-25亿之间，目前公司只有10亿，公司目标应增加12-15亿净利润每年。

这就是对标分析的魅力，先找到目标利润率作为“利润锚”，然后根据目标利润率进行有针对性地改进。

我女儿上初中，每天小考不断。有一天放学回家我问她：今天你数学考得怎么样啊？她说：考了56分。我听了以后很着急。第二天回来我又问她：你数学考得怎么样啊？她说：80分。我听了很高兴。

这时候我女儿告诉我，妈妈你不应该这样问分数。你应该问徐哲（班里一位数学很优秀的同学）考了多少分。我问她为什么呢？她说：实际上昨天的数学卷子非常难，徐哲也只考了69。但是今天班里有一半人都考过90分了，她考得并不理想。

理解了。每张考试卷子难度不同，所以看绝对分数是没有意义的，本质还是看排名。但是因为信息不透明，拿不到具体的排名，就用自己成绩和徐哲这位优秀的对标对象作对比，这样就有了目标和方向。

这就是把目标从绝对分数（例如90分），变成了一个标杆对象（考过徐哲）。

过往我们做利润分析的时候，也是同样的问题。只看自己利润率，但是没有目标。10亿的净利润，10%的净利率怎么样呢？不知道。和去年比净利率增加1%，还蛮好。但如果和优秀的“徐哲”比一下呢，可能差距就显现出来了。

而实际上为何多数企业很少做对标分析呢？因为一旦发现差距巨大，管理层就有很大的改进压力，对管理层来说甚至未必愿意看到真相。有时候一叶障目对管理层来说，更安全更省力。

也有人会说：因为对手的净利率我不知道，所以我没办法分析。这种说法基本上不太成立。因为，你的对标对象可以是直接对手，也可以是行业大佬。而行业大佬大部分是上市公司，有公开资料可以查阅，所以想做对标分析总有路可走。

在对标分析的过程中，技术难度最高的，不是去找对手的数据，而是搞清楚我应该对标谁。

举个例子：假如我要为菜鸟物流（淘宝的物流）寻找利润分析的对标对象，我们应该对标谁呢？

有的伙伴可能会说：京东物流、顺丰物流、三通一达、极兔、中国邮政等。实际上，对标对象未必是直接竞争对手这么简单。它可能包含以下公司：

直接对手 

国际同行

潜在对手

上下游企业

公司内部不同事业部、不同区域等

公司内部兄弟部门等

也就是说，菜鸟物流的对标对象，可能还包含国际同行、公司内部兄弟部门、交通运输甚至电商行业的其他优秀公司等。

找到对标对象后，我们要看看对标对象们的利润率是多少：

菜鸟物流：1.41%（经调整）

顺丰物流：3.6%

京东物流： 3.4%

中通快递：20%

淘宝：内部兄弟单位，更多是对标它的收入成长率

EMS：12.32%

DHL：3.93%

UPS：6.35%

春秋航空：20%

我们还可以扩大对标范围，将其拓展到交通运输行业找到其他国内物流公司，作为参考（Deepseek搜索，仅为演示使用）：

经过与业务部门的深度沟通，假设我选定的6家对标对象包括：

菜鸟物流：1.41%（经调整）

顺丰物流：3.6%

京东物流： 3.4%

中通快递：20%

DHL：3.93%（数据需调整）

UPS：6.35%（数据需调整）

淘宝 

虽然我们选定了对标对象，但是我们可能针对其历年数据进行有效调整。注意：我在咨询过程中，发现许多财务BP没有深度研究数据细节，用错误数据导出错误结论。因此目前在咨询过程中，我们团队都有一个客户数据校准流程，几乎每次都有较大的调整，对分析结果有重大影响。

针对DHL和UPS，我们还需要进行利润率调整，通过研究其扣非净利率，以及过往5年净利率的走向，来确定更合理的对标目标。

实际上两家公司过去5年净利率下滑的现象。在选取对标利润率的时候，我们可能会考虑过去5年中中位值作为参考标准。

经调整后的对标公司目标净利率为：

菜鸟物流：1.41%（经调整）

顺丰物流：3.6%

京东物流： 3.4%

中通快递：20%

DHL：5.5%

UPS：11.54%

淘宝 

这时候我们发现，菜鸟物流的利润率低于对手，可能有管理空间去提升利润。

接下来我们会对各利润结构进行逐一对标和问题发现，发现改善空间，并下手解决问题。

注意：利润结构是利润分析的关键。

假如通过我们分析发现，自己的所有对标对象，利润率都比我们低，那是不是说明我们非常优秀，高枕无忧了呢？这其中可能蕴含了更严重的危机。

一起看我国两家内分泌领域的生物药公司：通化东宝（核心产品：胰岛素）和长春高新（核心产品：生长激素）。

在过去几年，两者都曾经是国内利润率最高的生物药公司之一，他们的净利率高达57%和39%。而国际对标对象他们的净利率是多少呢？25%左右（诺和诺德30%）。那么我国的内分泌生物药公司是不是管理水平远超国际顶级药企，能达到超一流水平呢？

回答是否定的。因为如果看2024年两家公司的净利率水平，会发现有大幅的下滑。这证明，他们过去的高净利率并不是长期、稳定的利润率。它背后折射的可能是定价过高吸引监管和竞争对手、研发投入不足等问题。

长春高新的毛利率比国际同行高出4%到11%，这表示长春高新的定价可能和国际同行相比高出33%-92%。

通化东宝的研发费用率我们会发现它的研发费用率常在5%及以下，明显偏低，这也是导致其净利率较高的原因。但这也是它不可持续的核心原因，产品老化单一，后续产品跟不上，集采后利润率受到打击却无法用其他产品平衡。

净利率明显较高的企业其财务管理水平并不一定较高，反而可能较弱，因为高是一种“病”，背后折射了企业财务管理能力不足。

利润表结构是一个企业的核心“身体指标”，是企业身体健康最重要的指标之一。

如果找到合适的对标对象，且对标对象可以获得长期、稳定的，在国际国内较合理较高的净利率，那么这个对标对象的利润表结构就应该作为标杆来学习。

无论我们净利率过高还是过低，可能都要对比标杆找差距。

我们可以逐一对比自己的毛利率、销售成本率、研发费用率、管理费用率等，通过利润表结构的改善，来实现自身最优的商业模式和组织能力。

有一次我和一位创始人一起讨论他们公司的目标利润率和改进方案。

他们公司目前的利润率为5%，对标公司利润率为12%。他和我说：他不能增加利润率，因为接下来他最大的对手和他有一场生死战。而且目前的经济形势不断下滑，也增加了他们利润率的不确定性。

在这种情况下，他们可能不仅不能将目标利润率调高，还会将目标利润率调低，放到0%或者2%，以应对激烈的竞争。

如果几年之后胜负已定，那么他们就可能要上调目标利润率，目标利润率上调至10%以上。

所以说目标利润率更多反映的是长期目标，短期目标还要根据现实情况进行分析判断。改进本身也非一日之功。

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