八月的上海，热得像个蒸笼。我的前事业部负责人老王，特意约我吃饭 —— 这位年近五十的职场老兵，在外企摸爬滚打多年，去年 9 月落脚于一家年收入 20 多亿的医疗民企，任营销负责人，直接向创始人汇报。

刚到岗，恰好撞上预算季。当老王提出要开预算会时，团队却告诉他：公司从没做过真正的预算。

他给了 12 个事业部 1 个月准备时间，约定十一后逐一汇报。可第一个事业部负责人带来的 88 页 PPT，满篇是产品介绍、市场活动和客户关系，却对明年的收入、利润目标只字未提。

“明年收入目标多少？” 老王问。

事业部负责人愣了愣：“争取做 3 个亿，老板。”

“那 3 个亿能不能拆成按产品、按团队的明细？”

对方支支吾吾答不上来。

“明年的利润能做多少”老王追问。

“公司以前没要求过算利润，我也不清楚事业部利润该怎么算。”事业部负责人有些沮丧地答道。

12 个事业部，12 种汇报逻辑，拿着12份PPT，完全凑不出公司明年的总收入目标，就更别提利润了。

第一轮预算碰壁后，老王调整策略：给 12 个事业部发了统一模板，明确要求填收入和利润目标，同时拉财务部同事加入预算团队，帮忙推进利润预算。

财务部的老会计们，先内部开了场 “讨论会”，倒出两个核心难题：

第一，老板要12 个事业部的单独利润表，但公司营销线600 多人只设了一个成本中心 ——12 个事业部的费用全在“一口锅” 里核算，从没 “分过灶”，过往事业部利润根本算不出来；

第二，老板要的不只是历史数据，更是未来利润预测。可大家从没做过正经预算，怎么预测明年的收入、费用，完全一头雾水。

但 “锅” 不能扣在财务身上。财务负责人思来想去，给各事业部设计了一套近十页的复杂报表：

人力成本：要填明年每一个计划招聘的人头，还要核算五险一金、猎头费甚至遣散费；

市场费用：得写清明年每个区域、每场主要活动的费用；

差旅费用：要细化到具体区域，列明差旅预算明细。

报表第一页是利润表，可财务没给任何事业部过往的利润数据，反而要求业务端填未来 3 年的利润细节。

表单设计完，财务部发给各事业部负责人，还抄送给老王，强调 “预算是业务的事，得业务自己填”。

可此时距离下次汇报只剩 6 天，且大多事业部负责人是人生第一次填利润表。他们最关心的不是 “怎么填”，而是 “老王看了表会做什么决策”。听说 “利润高的事业部分配更多费用”后，大家才算有了 “方向”。

汇报时，各事业部负责人报出的销售利润（用毛利减去销售费用，不含管理费用、研发费用等），比公司整体高了 20%。

拿着 12 份 “虚高” 的利润表，老王心里越来越沉：这家公司的管理差距，比他预想的大得多，而且改善绝不是一朝一夕的事。

之后半年，老王反复和财务、人事、IT 团队沟通，终于理清了核心症结：

1.后台能力不足：财务、IT、人事团队的专业能力，完全支撑不了预算、分析、激励等管理流程；

2.系统沦为摆设：公司花钱买了预算系统 EPM，好几年了却没人真正会用，基本处于闲置状态；

3.数据治理是 “持久战”：记账源头就缺了成本中心、利润中心、WBS 等关键维度，要重新梳理记账逻辑、拿到完整年度数据，至少需要 1-2 年时间；

4.创始人投资难推动：要彻底解决这些问题，换人、升级系统每年得花两三千万，可短期内看不到明显收益，说服老板投这笔钱几乎是 “不可能任务”。

“真的太难了。” 老王叹着气，“今年的预算到底该怎么办？”

我分享了自己初入民企做预算的经历：

一开始，我花了 2 个月试图梳理公司底层数据，想给创始人做深度分析，最后却不得不放弃。我跟创始人说：“Garbage in, garbage out（错误的数据，只会得出错误的结论）。”

创始人起初有些沮丧，但很快转了思路：“月思，咱们何必捡芝麻？抱西瓜不是更好吗？既然算不清过去的数，那就做未来的数 —— 把未来 10 年的利润大数凑一凑，10 亿甚至 50 亿以内的差距先忽略，先把大框架搭起来，看看能发现什么。”

这番话点醒了我。之后 4 个月，我把研产销未来 10 年的数字串起来，做出了公司第一张战略预算利润表。这张表虽然不精准，却带来了前所未有的价值 —— 我们第一次坐下来讨论：

未来哪一年会遇到收入增长的卡点？

利润率会比现在高还是低？从哪年开始会出现挑战？

什么时候可能面临现金流风险，又什么时候会有资金富余？

未来公司人数会怎么变化？组织架构将如何演变？

公司市值会走怎样的曲线，最终能到什么水平？

最初我想从 “细化数据、做深度分析” 切入，却发现卡在了 “业绩铁三角” 的分析环节；换个思路从“战略预算” 入手，把 “捡芝麻” 改成 “抱西瓜”，反而一下子打开了局面。

“‘捡芝麻’和‘抱西瓜’具体有什么区别？” 老王问我。

4个区别，我解释道：

第一，颗粒度不同：“捡芝麻” 要做 12 个事业部的细节，现阶段的数据质量还做不到；“抱西瓜” 只需要聚焦公司整体，可操作性高了得多；

第二，视角更全面：把研产销串起来看，比只盯着营销更有意义 —— 比如现在研发管线若大面积向前推进成功，未来产能可能要扩 4 倍，现在不规划，将来产品生产不出来就是大风险；

第三，时间线拉长方见研发真实力：医药研发周期超 10 年，只做3 年预算很难看到公司研发项目的真实回报；拉到 10 年，研发全生命周期的价值才真正清晰起来；

第四，预警重大风险：过去公司不知道未来会有利润下滑、现金流短缺的风险，而通过 “算大数、看长期”，老板能提前心里有数 —— 预防大风险，比抓细节对公司有意义得多。

老王沉默了许久，缓缓说：“原来民企第一步管理，不是抓细节，而是看宏观、看大数，这和我之前的思路完全不一样。”

“**，还有个事想跟你商量。” 老王接着说，“现在公司财务能力跟不上，你觉得该换人吗？

如果换，该换民企的人还是外企的人？是换华为的人还是咱们医疗行业的人？”

我说，这个问题得结合公司 “土壤”和发展阶段，逐步布局，不能急：

第一，换财务≠换业务，公司财务必须是董事长信任的人。业务、人事你可以主导调整，但财权归董事会，换财务的决策得董事长拍板。而且这个人必须是他信任的，不是你老王的 “自己人”—— 如果让董事长觉得你在“夺财权”，容易引发大危机。

第二，先补 “战略财务”，再建 “财务 BP”。如果有机会，第一步可以先招一个战略财务（招一个高管带一个小团队，或者请高级顾问、咨询公司），但这种人可遇不可求，得主动去市场上拜访、诚心邀请；至于大面积招销售财务 BP，最好等战略财务跑 1-2 年、做出阶段性成果（核心是让创始人认可财务管理价值）后再推进。

第三，人才来源优先选 “对口行业”。建议是医药行业精深的人，或是快消品行业的（和医药属性较近），适配度会更高。

我还提醒老王，外企和民企对人才的需求完全不同 —— 民企更需要能 “建体系” 的人，一般的外企人是被体系赋能的人，做不了这样的事。找这类人得先做 “功课”：

第一，先摸透市场：拜访医药行业优秀财务 BP、高管，以及资深猎头、咨询公司，搞清楚市面上有哪些合适的人和机构，他们的能力段位、成功案例、擅长领域是什么；

第二，放眼全球看人才：欧美、新加坡、日本等地的华人人才，通过他们了解全球顶级医药企业的最佳财务管理实践；

第三，做长期人才规划：明确 1-5 年内，什么时间点需要什么样的人，哪些要招到内部，哪些可以靠咨询合作，哪些可以纳入外部专家库；

第四，多花时间 “拜明白人”：我们现在要放低身份，去市场上拜明白人。就好像“刘备三顾茅庐”一样，不能仅通过猎头，高高在上地去面人。而是虚心求教，花 3-6 个月时间像拜客户一样去拜访 50个人。有明白人，是“建体系”成功的第一步。

“是啊，管理从来都是水磨的功夫。” 老王感慨，“任何认知、任何体系的建立，都得花大量时间，才能看到结果。我们还有很长的路要走。”

临走前，老王总结了今天的讨论：去年第一次在民企上预算，有几个核心误区：

第一，入手点：去年太执着于事业部利润表的细节、营销线的利润、3 年的短期数字，现在看来这些切入点都值得商榷。

第二，用错人：过去认为是个外企“见过体系”的人，都能来民企干。实际上民企要0-1“建体系”，需要的是顶级人才，需要耐心搜寻，用对人。

第三，时间长：过去以为这套管理体系，用个一年多就可以建起来。但是现在看来，完全不是如此。许多中国成功企业花了5-7年时间也是初见成效。

如果能建成财务管理体系，对公司来说绝对是‘难而正确’的事，必须做。

接下来，他的核心工作是先学习成功企业的案例，争取少走弯路、少花冤枉钱，找到顶级人才，共建这一事业。

老王迈着坚定的步子离开了，他还是我认识的他，那个坚韧到有点伟大的领导者。

我知道，他一定会把这件事做成。2026年的预算，一定比2025更好，一起加油！