财务BP最佳实践之转型期公司的困境突破

课程介绍：

在当今这个快速变化的商业环境中，财务角色正在经历一场革命性的转变。传统的财务职能已经从单一的账目记录者，转变为战略决策的合作伙伴，财务业务伙伴的角色日益凸显。财务BP不仅需要具备深厚的财务知识，更需要深入理解业务，通过财务数据洞察业务趋势，为企业提供战略决策支持。

本系列课程将深入探讨财务BP在不同行业和业务场景下的应用，以及如何通过财务分析和业务洞察，为企业提供价值创造的机会。本次课程聚焦于“平台连锁”这一特定行业，平台连锁行业以其独特的商业模式和快速扩张的特点，对财务BP提出了更高的要求。从成本控制到资金管理，从风险评估到战略规划，财务BP需要在这一复杂的业务环境中，提供精准的数据分析和明智的决策建议。

铂略本次课程将通过新材料公司的实际案例分析，学习如何使用标准成本法管理成本，并深入业务，对研发进行投入产出分析，优化全面销售管理。

讲师介绍： 

侯老师

某高科技准独角兽公司财务副总裁

世界500强马士基合资公司前CFO

侯老师目前担任某高科技准独角兽公司的财务副总裁。曾任世界500强马士基合资公司-柏坚中国区的贸易和物流集团CFO、牙科制造公司爱尔创CFO，某知名互联网金融独角兽公司财务部总经理。 侯老师擅长财务分析，成本控制，企业财务系统搭建，战略落地和投融资等领域。曾经数次搭建公司的财务管理体系，包括全面预算流程与制度、资金管理计划、财务管理流程等，也曾主导公司的财务系统和管理系统的本地化。在兼并收购方面，曾作为柏坚CFO成功主导出售集团70%股份给中集。在爱尔创任职期间，成功收购上海沪亮（树脂研发公司）、上海杉镝三维（3D设备贸易公司）。 侯老师是英国皇家特许管理会计师公会资深会员(CIMA-FCMA)，同时是中国注册会计师。

一、 案例：公司现状

1、作为新材料国产第一的公司，盈利率不断下降

新材料公司凭借卓越的研发能力和明确的商业战略，迅速在市场上占据了一席之地。公司的核心竞争力在于将已有的新材料和商业模式成功本土化，利用国内低成本优势和市场空白，实现了产品的国产化。公司最初的成功案例是将一种成本为两元的新材料应用于大型通讯设备，替代了原先售价高达两百元的传统材料，以80元的价格出售，实现了高达90%至100%的毛利率。

然而，在中国这样一个竞争激烈的市场环境中，高毛利的高科技产品很快会吸引竞争者和模仿者。面对竞争和模仿，公司需要强化的是经营效率和销售能力。随着产品差异化的减少，公司需要通过降低成本和优化销售渠道、网络及人才来保持竞争力。尽管公司的研发实力依然强劲，但在生产效率和销售能力上的不足导致毛利率开始下降，尽管仍然保持在约50%的较高水平。

2、外企收购后，对利润的增长有要求

公司被一家外资企业并购后，开始了资源整合，这使得公司能够进入国外市场，尤其是美国市场。由于并购方是美国最大的公司之一，拥有完善的销售网络，公司得以依赖这个网络，而不再需要自行建立海外销售渠道。但并购协议中包含了业绩对赌条款，要求公司必须达到一定的增长和利润目标。

起初，公司缺乏预算和财务分析，工厂的毛利并不高。例如，公司将成本20元的产品以80元的价格出售，而没有进一步考虑降低这两元成本以提高效率，导致整体费用管理较为粗放。

公司一直依赖其研发能力，通过将国际材料国产化来盈利，依靠独特的研发能力和商业触觉。在研发方面，公司投入慷慨，但对研发项目的选择和投入产出比的有效性缺乏足够的研究和控制。

公司曾拥有高达80%的毛利率。但随着竞争者和技术模仿者的不断涌入，公司的盈利率开始持续下降。外企投资后，对公司的利润增长提出了更高的要求。

3、客户众多，报价不一

公司拥有不同规模的客户群体，包括大型、中型和小型客户。在报价方面，公司的做法较为随意，销售人员可以自由设定报价。对于有能力购买的大型公司，报价相对较高；而对于小型企业，为了争取订单，报价则相对较低。公司缺乏一个明确且统一的报价机制，这种不规范的做法对公司的影响颇为显著。

4、与工厂结算是成本加成

鉴于公司采用的是成本加成定价策略，工厂的成本控制显得尤为重要。不同生产线的废品率和良品率等指标都需要进行深入研究。在毛利率高达90%时，这些成本因素或许可以忽略不计。然而，随着毛利率降至40%，加之销售端的压力不断增大，成本控制变得尤为关键。

5、希望开发新产品，找到下一个爆款

公司观察到3C行业的巨大潜力，希望将其打造成与公司首个行业一样的爆款市场，并计划拓展至另一个行业。同时，公司注意到与核心材料相关的多种衍生材料，并考虑收购相关材料公司，以期在该产业实现增长。然而，公司的研发思路并不十分清晰，没有严格以特定行业为基础，研发该行业所需的全部材料，而是以现有材料为基础，研发依赖这些材料的其他衍生材料，导致研发方向显得较为混乱。

此外，公司的财务核算、预算和研发费用跟踪等财务管理工作仍处于初级阶段，呈现出野蛮生长的状态。在公司快速增长时期，这种状况是可以理解的。在年增长率达到70-80%，毛利率高达80%的情况下，公司自然会将资金和精力投入到招聘销售人员和拓展销售渠道上，而非聘请财务人员进行深入的财务分析。这是许多民营企业转型过程中的一个痛点。在讨论业务与财务结合时，需要强调因地制宜的重要性。

二、企业不同阶段财务分析的作用

每家公司所处的发展阶段及其在行业中的地位都是不同的。在这些不同阶段，选择采取的行动和方法论也应有所区别。财务分析最怕的是分析完成后，人们看不到其价值，感觉只是制作了一堆报表。因此，财务工作需要定位于公司当前最需要的、能够创造最大价值的领域进行深入分析，从而提升财务工作的价值。当前，财务会计越来越强调财务分析和业务与财务的结合，这是因为中国企业正逐渐从初创期过渡到成长期，乃至成熟期，需要通过财务分析来提升经营效率。在这一过程中，财务能够更好地发挥其价值。