原Costa首席财务官谈跨界领导力与业财融合实战密码
本期铂略《连线CFO》栏目，特邀原Costa咖啡首席财务官林婕女士，谈谈跨界领导力与业财融合的实战密码。
【嘉宾介绍】
林女士
原Costa咖啡首席财务官
林婕女士是资深企业管理与财务专家，拥有多年在跨国企业担任高级管理职位的经验，曾任Costa咖啡首席财务官，史丹利中国区财务总监、全国销售总监，百安居商业开发总监、财务总监，雅培高级财务经理。 在二十余年的世界500强企业高管生涯中，林婕女士在商业模式转型、财务管理、供应链优化、信息系统升级以及数字化转型等领域沉淀了深厚的专业知识和丰富的实战经验，其专业能力覆盖经营洞察、预算管理、财务控制、共享服务等全财务链路。
财务管控与业务运营平衡之道
林女士曾在 Costa 咖啡担任 5 年 CFO，并兼任代理总经理近一年。这段 "双肩挑" 的任职经历，既是对其长期践行的业财融合理念的价值印证，更是一次深度换位思考的实战历练。
在 CFO 与代理总经理的双重角色下，核心面临的挑战始终围绕业务增长与财务健康的平衡——小至销售增长与利润水平的短期矛盾，大到短期利润与长期发展的战略权衡。业财融合虽为当下热门话题，但并非全新概念。早在 30 年前林女士任职联合利华时，其岗位名称即为财务 BP，只是在当前经济与市场环境下，这一理念的实践需求愈发迫切。
在 Costa 任职期间，财务部连续三年被业务部门评为 "最支持业务的团队"，这一成果源于林女士为部门树立的 "Finance House" 财务价值观——以结果为导向，凭借专业技能高效为公司创造价值，推动财务职能从后端支持前置至业务一线，与销售、运营团队并肩作战。
以门店食品促销活动为例，当时门店提出通过小食 "买一送一" 提升食品点购率、增加客流与客单价的需求。若秉持纯财务思维，易先聚焦成本损耗与利润风险，但林女士结合管理视角，提出 "数据驱动 + 小步试错" 的实施方案：首先联合门店经理选取重点门店试点，财务团队精准测算底线指标：明确参与活动小食的成本、毛利损耗，以及需额外达成的小食销量与咖啡销售额，确保活动成本可控；随后财务 BP 团队每日输出实时战报，精准分析各门店业绩差异原因，如位置优势、话术技巧、客流问题或促销力度等关键影响因素。试点首周即实现全门店达标，后续推广至全公司后，食品点购率成功提升 10%。
林女士提到这段任职经历中，最大的挑战在于换位思考的耐心培养。此前门店常反馈活动审批流程繁琐，财务部则委屈于业务端未充分考量成本测算，双方存在认知隔阂。为破解这一难题，林女士推动了系列优化举措：一方面鼓励办公室同事前往门店体验咖啡师工作，直观感受客户沟通、系统运维、问题处理等一线实操场景；另一方面邀请营运总监、大区总共同梳理业务流程，让双方深入理解彼此工作难点。在此基础上，团队优化了审批机制，如赋予营运端小金额、小折扣促销的自主决策权，显著提升了协作效率。
林女士强调，"Finance House" 理念的核心在于财务与前台运营的紧密结合。一线运营直接对接终端用户，能第一时间捕捉消费者反馈，而运营端的每一项动作调整都隐含成本，每一个因素变动都可能影响财务结构与数据表现。财务规划正是基于这些实际运营场景，为业务发展提供专业指导，这也是业财融合的核心优势所在——让财务服务于业务，让业务反哺财务，实现双向赋能与可持续发展。
双重视角赋能增长：定价策略重建与业绩突破
林女士在史丹利担任财务总监期间，曾兼任全国销售总监半年。这一 "财务 + 业务" 的双重身份，为其推动公司定价策略重建、实现销售与利润同步增长提供了独特优势。
当时史丹利面临的核心价格问题呈现三大痛点，且相互交织形成恶性循环：一是市场竞争层面，竞品低价策略导致客户流失；二是行业普遍存在的压货现象，为完成销售指标，企业常以更大折扣诱导经销商进货，加剧渠道库存积压；三是价格体系混乱，全国各区域定价不统一，低价抢标、串货问题频发，严重削弱经销商合作信心。
针对上述问题，林女士依托双重视角，从三大维度推动定价策略重构与落地：
一、全链路价值对比，筑牢定价底气
林女士带领团队跳出单纯的成本核算思维，推动销售团队与财务团队协同开展 "知己知彼" 的全链路价值分析。通过将公司产品与竞品进行深度对比，不仅量化成本差异，更聚焦产品核心价值。例如，当竞品价格比公司低 5% 时，团队会清晰呈现 "竞品采用普通钢材质，而公司产品选用高强度钢，使用寿命较竞品延长 30%" 等核心优势，并将其转化为客户可感知的价值。这种基于产品全生命周期价值的对比分析，让销售团队在市场推广与谈单过程中，明确了定价的核心支撑点，彻底改变了以往 "只拼价格" 的被动局面。
二、客户分层运营，精准资源倾斜
基于财务数据分析，团队发现核心利润贡献集中于少数优质客户，即 "80% 的收益或利润来自少数关键客户"。据此，林女士推动建立客户分层体系，将客户按渠道类型与价值贡献划分为大客户、中客户与新客户，针对不同层级客户制定差异化定价政策与合作条件。对于高价值大客户，通过一对一拜访建立战略合作伙伴关系，共同维护价格健康体系；对于低价值、无法产生实际收益的客户，不再投入过多资源或提供定制化服务，实现资源向优质客户精准倾斜，提升整体合作效率与利润水平。这一举措既保证了核心业务的稳定性，又优化了资源配置效率。
三、重构折扣机制，打通渠道周转链路
针对行业压货导致的库存积压问题，林女士推动将传统的 "进货折扣" 改为 "出货折扣"，从根源上破解压货恶性循环。以往销售端仅以折扣为诱饵引导经销商进货，忽视了渠道出货能力，导致经销商库存积压、资金占用。改革后，团队与经销商共同梳理出货渠道，主动为经销商的路演活动、展会等市场推广行为提供补贴支持，助力经销商打通出货链路。这一机制的核心逻辑在于：只有经销商库存顺利流转，才能激发其再次进货的意愿，进而带动企业后端生产与出货的良性循环。同时，通过打通前端销售数据与后端财务数据，实现整个价值链数据的可视化与透明化，为库存周转优化提供数据支撑。
此外，为保障策略落地，团队还优化了决策流程：针对小金额、小折扣的促销活动，赋予营运端自主决策权，提升市场响应速度。
此次定价策略重构与落地成效显著：仅半年时间，公司不仅实现销售稳步增长，毛利率提升了 2 个百分点。林女士强调，业务与财务工作中最核心的痛点之一，是定价依据模糊不清。而通过财务专业能力，将成本、竞品、客户价值等因素量化分析，为前端销售赋能，能够帮助企业在 "量与价" 的平衡中找到最优解——当销售团队不再纠结于 "要么保价、要么保量" 的二元选择时，借助颗粒度更细的数据分析找到核心业务抓手，便能实现价与量的同步增长。这一实践充分证明，财务与业务的深度融合，是企业突破增长瓶颈、实现高质量发展的关键支撑。
财务流程再造：效率倍增的关键动作
林女士在百安居任职期间，主导推动财务流程再造，实现了两大核心突破：一是将财务团队核算人员从 300 人精简至 100 人左右；二是将月末结账时间从 20 天大幅缩短至 5 天。这一变革的关键，在于通过流程逻辑重构、标准化建设与自动化推进，实现财务工作的提质增效，同时强化财务对业务的赋能价值。