原利洁时大中华及北亚区供应链财总谈全球财务视野到本土业务实战

本期铂略《连线CFO》栏目，特邀原利洁时大中华及北亚区供应链财务总监温煜平女士，谈谈从全球500强财务视野到本土的业务实战。

【嘉宾介绍】

温女士

原利洁时大中华及北亚区供应链财务总监

温煜平女士是资深财务管理专家，拥有超过28年的跨行业财务管理经验，曾先后在宝洁、通用电气、达能、富友联合和利洁时等知名企业担任重要财务职位，涵盖财务分析、运营财务管理、合资公司运作、并购整合、新公司及工厂建设等多个领域。 温女士熟悉美国、法国、英国、新加坡等跨国公司的运营要求与文化，同时对国内上市公司、央企及国企的运作也有深刻理解。她在董事会合规、VC/PE投后管理、合伙企业运营以及中国境内公司的设立与并购流程方面拥有丰富的经验。

宝洁11年：职业基石奠定与去留考量

温女士谈及宝洁11年的任职经历，对她的个人职业成长主要有三方面的重要帮助：

第一，构建了坚实的财务知识框架，同时锤炼了持续学习能力与拥抱变化的心态。温女士入职时以管理培训生身份加入，而宝洁对管理培训生的要求是每两年调换一次岗位。这种岗位的高频变动，迫使其始终保持主动学习的态度与高效的学习能力，同时以开放的心态接纳变化。在宝洁的11年间，她累计完成了6个不同的岗位任务，基本遵循每两年调换一次岗位的节奏。

第二，培养了以关怀为核心的领导力。这一点令她印象尤为深刻，对她的职业认知影响极大。宝洁的管理培训生均通过校园招聘入职，每一届管理培训生都会担任下一届新人的伙伴；同时，所有新入职员工在第一年都会配备专属导师。以温女士个人为例，她曾担任97届一名南京大学毕业生的伙伴，而她的专属导师则是毕业于中国人民大学的师姐。

以关怀为核心的领导力，主要包含以下几方面内涵：其一，搭建人才梯队，注重新人培养，通过指导与分享助力新人成长，秉持“分享即关怀”的理念，让新人在实践中学习；其二，聚焦潜力评估，宝洁考察员工时尤为看重其发展潜力，这种潜力的核心是预判员工未来的发展可能性与可达成的高度；其三，坚守团队责任，为员工营造开放、包容、受呵护的成长环境，助力员工稳步成长。

总结来看，宝洁通过持续的岗位轮换为员工赋予新的挑战，推动个人不断自我提升，避免陷入重复机械的工作模式；同时，公司构建了独特且完善的人才培养机制，这种培养不仅体现在上下级、公司架构层面的纵向赋能，更渗透在平级之间、团队内部的相互激励与文化熏陶中，让其受益良多。

第三，塑造了正向的内驱力，养成了不抱怨、专注工作的职业习惯。当然，离开宝洁后进入更复杂的职场环境，这种“专注工作”的特质客观而言兼具优势与局限性。

通用电气跨界实践：财务挑战与文化融合之道

与GE合作的对象多为大型央企，这是由GE本身的业务性质所决定的。这类合作带来的挑战，从另一角度而言，也构成了工作的独特性，主要体现在三个方面：

第一，需突破单一财务语言体系，转向跨部门、跨平台的多元沟通。合作中需对接不同文化环境、不同工作背景的人员，组织架构也更为复杂，既要面对中方团队，也要对接外方团队，双方的成长环境与专业背景存在显著差异。这就要求我们在沟通中格外注重言语把控，例如尽可能全程使用完整中文表达，避免夹杂英语单词。长期在外企工作，部分财务标准术语用英语表达会更简洁高效，但与内资企业及央企沟通时，使用对方习惯的沟通方式是基本尊重，这一点至关重要。同时，这种沟通要求对我们自身也是一种提升——需学会将复杂的财务要点转化为清晰直观的财务数据，即便不用英语，也要用简洁的中文精准传递核心信息，唯有让中方伙伴充分理解，才能推动方案被采纳、获得支持。

第二，不再存在非黑即白的明确界定，无需过分纠结于对错之分，更核心的是在合法合规的前提下，找到平衡各方利益的解决方案，实现合作双方乃至多方的最优利益。因此，与合资伙伴合作时，双赢思维变得尤为关键。这与同一套价值标准体系内的内部双赢思维，存在较大差异。

第三，需秉持谦逊心态，放低姿态。不能因自身来自外企，就对央企、国企的工作模式产生偏见。事实上，央企、国企具备诸多闪光点，对于与外企不同的工作方式，不应急于质疑或挑战，而应秉持包容心态开展合作。这也让温女士深刻体会到，500强企业及外企所强调的多元化与包容理念，在此类合作中发挥了正向作用。包容的核心在于尊重，这一理念同样适用于当前出海发展的中国企业。中国企业若想走向国际、打造国际化品牌，首先必须学会包容，深入了解不同国家的运营模式与文化习惯，否则始终难以摆脱“本土企业”的局限。

达能数十亿规模管理：资源配置与财务协同

温女士当时在达能负责多美滋婴幼儿奶粉相关的财务工作。与传统快消公司不同，达能除了市场部和销售部，还设有营养部。这是因为0-6个月的婴幼儿奶粉不允许进行促销，需要通过营养部负责做沟通。仅6个月以上的奶粉，可由市场部和销售部通过公开广告、促销等方式推广。因此，资源配置的核心就是在营养部、市场部、销售部这三个部门之间统筹协调。

财务部在其中的核心工作是建立投资回报率机制。具体而言，每个月需要召集以上三个部门共同制定下一季度的滚动计划，明确所有促销费用的预算安排以及对应的销售增长目标——这里的销售增长特指毛利增长。公司会将促销费用按不同促销活动进行拆分，合理分配到不同时间段、不同渠道及不同品牌。每个促销活动结束后，相关部门需将实际数据提交至财务部，财务部结合系统记录核算实际ROI，并与计划ROI进行对比，分析差异及背后原因，最终向首席执行官汇报。

这一机制的优势十分显著：其一，实现了跨部门预算透明沟通，能够有效避免重复投资和无效投资；其二，可防止预算无端向单一部门倾斜造成浪费；其三，同步建立了完善的监督机制，保障资源使用效率。

温女士提到，新品上市是一项复杂的系统性工程，需要市场部、销售部、生产部、质量部、法规部等多个部门的协同参与。财务部在新品上市过程中，除了资源配置，还会在多个关键环节发挥作用，其中核心之一是定价策略制定。我们需要结合不同渠道的交易毛利，综合考量线上、线下渠道差异，确定合理的定价，确保新品能够达成预期毛利目标，并预判新品上市对公司整体经营的影响。此外，发票流的设计也至关重要，其不仅决定了产品的市场投放模式、是否需要通过争议解决方式处理相关事宜，还会影响公司内部交易的开展。