预算汇报

7大核心议题

预算汇报的主要目的，是为了：定目标，要资源，确认打法。

预算汇报主要有7个核心议题和方向：

1. 战略，2. 财务，3. 市场，4. 产品与研发，5. 供应链，6. 组织，7. 关键战役

以下为您汇总预算汇报内容梳理，欢迎收藏！

预算汇报7大核心议题（悦财版权）

接下来，我们为您逐项分享预算汇报怎么做。

预算始于战略制定。

主要是说明白：想去哪儿，能去哪儿，怎么去。

战略部分的核心汇报内容：

1.外部分析

2.内部分析

3.公司战略

4.使命、愿景、价值观

500强企业战略原片展示：

百特公司战略

这是百特公司的战略屋，这个战略屋中分享了公司的使命、愿景及4大核心的战略：创新、市场拓展、高效运营以及投资与资本。

这个战略屋更偏向在战略规划的时候使用。

诺华公司战略

以上诺华的战略原片则更具体，偏向在业务计划的时候使用：

左侧：它分享了他们聚焦什么。5大核心的治疗领域，5个技术平台，4个国家。

右侧：它分享了3个核心战略：加速成长，高效运营与夯实自身能力。

同样是分享“去哪儿”，诺华说得比较具体，我要去什么国家，做什么事情。

战略是聚焦再聚焦：势在哪儿我去哪儿。

在500强企业汇报中，财务部分通常放在第一部分或者第二部分来分享，上来就说结果，看看目标、利润是否符合预期，是上下级预算谈判的重中之重。

财务部分的核心汇报内容：

1.战略预算：3/5年收入、利润表、现金流量表

2.年度预算：1年收入、利润表、现金流量表

3.收入：概览、细节、计算逻辑

4.费用：目标利润率，利润表结构，投资原则

5.风险机遇：核心风险，避险举措、情境预测

500强原片展示：

战略规划收入预测表

摘自《业绩铁三角》P291，第9章战略规划，作者：冯月思

这是战略预算中一张标准的收入预测表。

表中填写了不同产品线，不同区域未来5年的收入预测，包括收入，每一年的成长率，5年的复合成长率等。

复合成长率以及接下来2年的收入成长率是上级审查的时候最关注的内容。

战略规划对标分析表

摘自《业绩铁三角》P290，第9章战略规划，作者：冯月思

这张是用来分析核心对手的成长率，用对手成长率对标自己的成长率，以判断收入指标是高了还是低了，应该是多少。

如果对手未来3年的成长率是15%，而我是-10%，那可能就有比较大的问题。

对手成长率的数据来源，如果是上市公司，有许多二级分析师都有分析和预测，可以去看一下不同分析师给出的报告。

除了表格形式之外，许多企业会画很多漂亮的图表，来显示自己的财务预测结果。

联合利华2024年财务总览

巴斯夫公司2023年财务总览

在战略规划和战略预算过程中，许多公司会要求展示过去5年，包括未来5年的利润表，并对利润表的每一项细节（尤其是收入成长率、利润成长率等）进行深度谈判。

当然，不同公司的核心KPI不同，展示的内容也不同：

比如第一张联合利华公司分享了按产品/事业部以及按国家的收入数据。

第二张巴斯夫公司则分享了自由现金流，利润，研发费，人头等细节。

公司最核心的KPI是什么，我们就展示什么。假如明年我们关注的是新产品的拓展情况，那我们就要展示新产品的收入细节。

如何科学合理地制定收入指标呢？核心是看市场选择与细分市场成长率。

看我们能不能超过市场成长率，如果我的收入成长率比市场成长率更高，说明我的市场份额在增加，这个指标就相对合理。如果低于市场成长率，说明我的市场份额在减少，就需要进一步商讨解决方案。

当然，如果我的市场份额超过25%，在没有重磅新品的情况下，我的收入成长率指标远高于市场成长率（高出3%-5%以上），通常需要非常审慎地再次考虑。

市场部分的核心汇报内容：

1.总体市场与细分市场概览

2.市场模型（市场潜力、市场总量、市场份额、进入障碍）与重要对手分析

3.核心对手分析

4.市场拓展与活动计划

500强原片展示：

Smith & Nephew 公司市场模型

Smith & Nephew公司的这PPT是一张非常标准的市场模型的展示：他们分享了如今的市场总量，市场成长率（过去4年和今年），以及市场份额。

数据来源是公开市场数据（可能是核心对手公开财报）以及内部市场建模（可能含有公司内部数据或咨询公司数据等）。

部分500强公司会让团队在其系统中上传市场模型数据，也有专人来审核这些数据的真实性和可靠性，再将各团队收入成长率的要求放在市场成长率之上，这中间会有复杂的数据制作和分析过程，也能更好地制定与对手之间的打法。

山德士公司市场份额分析

在市场部分，市场份额和对手是讨论的重点。我们一起来看山德士公司的原片：

PPT左边：它分享了它在仿制药各细分市场的市场占有率，在欧洲许多国家是第一名，在美国是第四名。

PPT右边：它分享了其生长激素产品Omnitrope的市场份额演化，从08年的个位数的市场份额，经过15年的时间达到了29%的市场份额。

市场份额是企业的核心护城河，也是每年预算中要严防死守的生命线。

产品是企业的生命线，未来的产品布局，新产品上市，决定了企业的走向。因此在战略规划过程中，产品矩阵的讨论非常重要，也是承接战略的重要一环。

产品与研发部分的核心汇报内容：

1.市场需求分析与技术分析

2.未来5-10年产品矩阵、上市计划与商业模式

3.产品组合演化与评价

4.研发项目价值、研发投入、项目进度

5.BD工作的规划、要求与进展

6.新产品的渠道策略、价格策略

500强原片展示：

罗氏公司产品矩阵

这张图，与其说是罗氏的产品矩阵，不如说是罗氏的底气与未来。公司未来要做什么，在什么时点开始做，这张图已经很好地展示出来了。

礼来公司研发效率分析

单展示有什么产品还不行，还要确保我们的研发是有效率的。

如果我们用1个亿研发的产品，只能产生5000万的利润，那就糟糕了。

这张是礼来公司分享的它和一些主要对手之间的研发投入回报率的对比。它是一份收入，五份回报，这个回报效率就非常有说服力了（当然当时礼来是有GLP1大药出来，所以数据显得非常漂亮）。

这张研发效率分析的PPT堪称经典，任何公司如果研发都能有高回报，那这家公司的未来和股价都不会差。

对于制造企业来说，供应链的讨论至关重要，也是今天经济下行周期下公司降本的关键方向。

供应链部分的核心汇报内容：

1.供应商与采购策略

2.运营效率、技术创新与降本

3.产能、布局与投资计划

500强原片展示：

埃克森美孚公司石油供需分析与产能规划

山德士公司全球产能分布与降本效果一览

这是山德士公司的工厂分布与缩减，6年之间减少7个工厂，使得成本更低。

政治路线确定以后，干部就是决定因素。

组织一直是战略落地的核心保障。在预算讨论中，组织的细节往往不是核心，相反加多少人，减多少人很关键，因为预算要批人头。

组织部分的核心汇报内容：

1.组织架构与组织变革

2.新增/减少人头

案例展示：

组织架构图

图片来源于网络

每一年的组织架构，组织变革都是公司的大事。通常在预算汇报中，我们会讨论一部分相关的内容。同时也会把组织变革、关键人才招募等作为关键战役的一部分。但是考虑到保密性等原因，这部分可以召开专门的小会进行深入讨论。

组织架构一旦确定，接下来就是编制与岗位问题。在预算过程中，人头费几乎是大部分公司的大头，因此有大量的审查与讨论，非常审慎地“批人头”。

因此，我们通常会要求各团队在利润表的费用之下，填表新增或减少的人，具体到什么区域，什么岗位，几月入职，成本等等。具体表格见下：

新财年新增/减少员工预测表

摘自《业绩铁三角》P193页6.2章人工预算，作者冯月思

能加多少人，取决于利润表。如果利润确定了，总的人工成本确定了，再扣除现有人员明年的总费用，就是新增人员的总费用了。财务BP要对这些计算负责。

预算不是定指标的过程，预算是：定目标、配资源、促行动的过程。

也就是说，预算不只是承诺要做多少，还要把关键战役规划好。

关键战役部分的核心汇报内容：

1.3-8个核心战役确定

2.项目立项、测算、投资与业绩要求

3.项目组织、项目管理、绩效激励

500强案例展示：

辉瑞将新冠利润进行再投资

这是辉瑞的一张比较“粗”的投资方案：分享了它在新冠中赚回来的钱，接下来要投资到哪些项目中去。

当然，内部的关键项目，我们还要详细讨论其未来5-10年的利润表，自由现金流，NPV，IRR，明年所需的投资，能够承诺的收入等。

促行动不仅要攻，还要守。对核心风险要有预判，同时做好风险规避的举措。

在今天这样的时代，预算在风险讨论上所花的时间要加倍再加倍！

我们一起来看案例：

公司核心风险分析与应对

摘自《业绩铁三角》P255页 第七章促行动 作者：冯月思

Smith & Nephew公司风险规避策略与财务模型中的计算

Smith & Nephew的这个风险讨论是一个非常好的案例。应对全球经济下行，他们放了10%的收入下降，把对市场、对未来的理解放到利润表之中。然后再通过其他的努力，比如上市新品，降本等，有效提升收入利润。

今天和大家分享了预算汇报中的7个核心议题。鉴于篇幅有限，每一项议题我们只是展示了非常少量的原片，希望通过今天的文章，先把总体思路为您串联。

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