12月，我"奖金急诊室"住进了4个"危重"病人：

A公司：75%股权激励给销售，结果1年后公司想销售外包

B公司：亏损1亿，高管却分了270万，董事会遭小股东联名举报

C公司：100多位高管职级倒挂，HR手动调薪调到哭

D公司：销售躺平啃老客，公司增长归零

表面上是公司奖金出了问题，但这些问题的根源，似乎隐藏在更深处。

要解决“奖金”问题，我们就不能只在奖金上下手。

奖金串联着财务、人事、业务，更深深考验着人性。我们需要编织一张“大网”，把奖金的内涵和外延串联起来。

今天，我把“奖金模型”与大家分享。从4个真实“病历”开始，揭开奖金的神秘面纱。

案例：一次代价高昂的激励错配

A科技公司在设计2020-2022年的长期股权激励时，设定了一个激进的销售目标。公司计划拿出100万股，激励研发、生产、销售及后台的300名核心员工。

但在分配环节，销售负责人强势主张：“这么高的目标，主要靠销售去拼，激励必须向我们倾斜。”最终，75%的股权额度分配给了销售团队。每位销售负责人需自筹数百万元，以五折价格认购，每年还需承担十几万元财务成本。

两年后，由于研发投入不足、产品竞争力下滑，公司股价大跌，销售目标也未达成。股权激励宣告落空。

直到此时，公司才在战略复盘中发现根本问题：自身的核心竞争力本是研发，甚至未来应考虑将销售外包以聚焦主业。

诊断：激励偏离战略-护城河

讨论：厘清战略是好激励的起点

业绩铁三角模型，是战略牵引的预算、分析、激励流程。

也就是说，战略是一切的起点。

而战略中的一个核心认知，是我的商业模式是什么，我的核心护城河是什么。坦率说，能清晰自己公司的护城河是一件非常不容易的事。

资源是有限的，我们激励往往只能针对1-2个点。

A公司，将珍贵的股权激励大部分投向了并非其核心能力的销售环节，这无异于在错误的道路上踩下油门。结果不仅是激励失效，更削弱了公司真正的根基。

激励设计的本质，是在考验我们对未来方向、能力的判断。

只有这些判断的路对了，给上激励才会有用。否则，就是南辕北辙。

案例：亏损之下，高管为何仍获高额奖金？

B公司年营收10亿，但当年净亏损达1亿。然而年报显示，5位高管仍分享了总计270万元的奖金。

公司的解释主要基于三点：

1、注重长期主义，不愿因单年波动打击团队士气；

2、奖金与8项指标挂钩，每项占10%-20%，除收入利润外多为上级评分；

3、利润指标权重仅10%，当年已扣光。但因其他多项指标超额完成，总分仍达95分，故奖金照发。

诊断：指标KPI设计不合理，激励指标体系与绩效指标体系相分离。

讨论：为什么“好指标”是激励成功的一半？

在我最近看到的激励问题中，关于指标的问题占了超过一半。回到刚刚业绩铁三角的模型，激励是“脚”，指标是“头”。很多时候我们看到的是激励的问题，实际从指标开始就已经出现了大面积的偏差了。

B公司的激励受到了许多质疑，核心是几个问题：

激励哲学：B公司是“大锅饭”的激励哲学，希望尽量给员工拿到奖励；

KPI体系：激励通常2-3个KPI就足够了，但是他们却有8个KPI，8项指标看似全面，实则模糊焦点、稀释权重；

核心KPI设置：在面临利润严重下滑风险时，利润未成为奖金核心KPI。

预算是激励的前置环节，预算的质量决定了激励的成败。

论基本功的重要性。

案例：上级的奖金比下级还低？

C公司的研发负责人是元老，职级为总监。后续引入的两位研发副手，职级却被定为副总裁。
 

年底计算奖金时，矛盾显现：如果按职级体系执行，作为上级的“总监”总包可能低于下级的“副总裁”。

为此，人事部门不得不为上百名高管逐一审核、特批奖金方案，造成了大量时间、人力的浪费。

诊断：职级体系

分析：为什么职位评估对薪酬如此重要？

在确定薪酬之前，人事工作的核心是职位评估——将每个岗位放入统一的职级体系中。薪酬设计遵循三个经典原则：

为职位付薪（Pay for position）

为绩效付薪（Pay for performance）

为个人付薪（Pay for person）

第一个说的就是薪酬要与职位相挂钩，职位越高，价值越高，薪酬越高。

C公司因为历史原因，把职级体系理顺这项工作无法落实，因此薪酬也被迫处于混乱状态。这不仅导致内部不公平，更让激励政策失去客观依据，每年陷入重复的沟通与妥协。

高效的组织，首先承认管理是科学而非玄学。

在人事条线，职级体系是薪酬的前置条件。

那些所谓不能“打破”的“老人儿”和“势力”，回头看只是助推公司走向灭亡的加速器而已。

案例：为什么他守着老客户，不愿开拓新市场？

D公司的销售小王，长期维护两个大客户，每年贡献1000万销售额。新的一年，公司希望他开拓新客户，新增300万收入，总目标定为1300万。

然而，小王并没有积极拓展新客户，而是选择继续深挖两个老客户的潜力——因为这样完成1300万的目标显然更容易。由于公司一直按“总收入”统一计算奖金，导致开拓新客户的目标始终无人问津。

诊断：奖金设计八因子：KPI，奖金池

讨论：重构奖金池，凸显“新开客户”重要性

D公司的核心问题，是没有把公司的战略意图，转化为销售的个人动力。

解决思路其实很清晰——关键在于调整奖金结构。例如，可以将原来单一的“总收入奖金池”，拆分为两个部分：

奖金池一（占30%）：指向“开拓新客户”，只有带来新客户收入才能获得；

奖金池二（占70%）：仍与“总收入”挂钩，但设定解锁条件——如果当年没有开拓出至少一个新客户，则奖金池二不予发放。

通过这样的设计，开拓新客户就从“可选项”变成了“必选项”。奖金结构就像一根指挥棒，清晰指向哪里，行为就会流向哪里。

这个案例也说明，当问题仅仅出在激励本身时，一个好的奖金设计往往就能带来显著的改变。

奖金铁三角模型（悦财版权）

奖金问题并非孤立存在，它分为内涵和外延。从外延看，奖金主要有3个视角：

财务视角：从战略牵引的预算、分析、激励，即业绩铁三角，这是财务人管理奖金的核心逻辑。

财务关注的是：奖金如何承接战略、以可控成本，最大限度提升公司整体业绩。

人事视角：人事也是从战略出发，通过组织设计，职位评估，薪酬体系设计，再到奖金。

人事确保的是：有竞争力的薪酬为公司带来优秀的人才，保障员工的生活，激励员工积极性。

人性视角：奖金玩的就是人性。正如游戏设计深谙人性之道，激励政策亦是如此，必须顺应并引导人性，让人们愿意为“赢”而行动。

激励要不断激励人性善，激发人性潜能。

有的伙伴会问，为何财务和人事对奖金设计会有如此不同的视角？

核心在于，奖金由两大因子驱动：目标奖金额（由岗位、薪酬结构决定，人事主导）与业绩达成率（由指标、预算完成度决定，财务主导）。人事更关注前者，确保激励的保障性与吸引力；财务更关注后者，确保激励与公司整体目标的推动作用。

然而，财务与人事本质路径殊途同归：都是从战略开始，到激励结束。只是战略落地的路径不同而已。

正因为激励具有多元性，单一视角必然存在盲区。

因此，我鼓励每一位管理者——无论你来自业务、财务还是人事部门——都能有意识地运用多种视角，理解、解决激励问题。

掌握激励设计，并非依赖天赋，而是可以循序渐进修炼的技术。如果你也想成为激励高手，建议遵循以下三步：

1.先诊断：深谙体系框架，精准定位问题根因

诊断的关键在于“大局观”。必须跳出局部细节，看清问题在整体系统中的位置。例如，业绩下滑却狂发奖金，问题可能在“KPI错位”；而薪酬倒挂的乱象，根源往往是“职级体系”缺失。诊断对了，解决方案就成功了一半；诊断错了，就不能对症下药。

2.再开药：试试“单方”治病

罗大伦老师讲中医名家张锡纯，说了一个故事。他说张锡纯年轻的时候，喜欢用“单方”。什么叫单方呢？就是一味中药把患者的病治好。

我也非常鼓励大家开“单方”。一个问题，这个问题可能涉及指标、文化、激励、资源分配。我们能不能就解其中一个点，开一个单方，把症状给缓解了。

实际问题往往非常复杂，方子越多可能越乱，正所谓：大道至简。

3.后落地：把事儿干成

方子开了，到陪伴落地的时候，事情可能不朝我们想象的方向发展。

王安石和宋神宗这对君臣，方子开得似乎没太大毛病，但是实际落地的过程中，偏差就大了。宋神宗是一位非常有理想、非常实干的政治家，但是北宋之乱，神宗负有大责任。

有时候，我们知道方子应该是朝东，但是入手点可能是从西边开始。

真正的管理高手，是能把事儿干成的人。除了能力，还要有大心力。

给初学者的建议：激励首先是门“技术活”
 

1、苦练基本功: 吃透“奖金八因子”等核心原理。

2、大量案例分析: 反复推演不同政策会引导出何种行为。

3、深入一线沟通: 倾听员工最真实的反馈，甚至预判他们如何“钻空子”。

通过这些扎实的练习，我们会逐渐建立起系统性的手感，成为自己可以傍身的一门“手艺”。

激励，对于咱们普通人来说，更多是技术活，不是艺术活。

一起加油，做好激励，为2026年开门红打下坚实基础！

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