重新思考到财务共享价值定位这个问题，是因为这两天遇到了两个事情（下边1、9）的强烈对比对我触动很大，并进一步引发想之前遇到一些财务共享中心的问题和挑战。先描述下这些案例：

1、阳光保险财务共享最近年结，日提单量比平时增加1倍以上，最高近万单。单子正常实时从共享平台传送到智能审核系统并实时审核。但发现白天传送慢，因为白天共享平台用户量大，提单、审批、查预算等等，服务器资源消耗大。临时增加资源不合适，于是调整策略，白天资源优先提单、审批，晚上资源优先传单，智能审核系统晚上加大资源审单，7*24小时审核。突然想到一个词，这个事很酷：半夜自动审单，白天人工看结果。

2、阳光保险财务共享从2015年开始搞智能审核，原因有二，一是不让专业的财务人员做审核记账这种太枯燥、重复性的工作。当时我们领导觉得共享这100来个刚毕业一两年的年轻人，每天因为绩效压力抢单、重复作业，连学习的时间都没有，太耽误前途，于是要求搞自动审核。二是要搞数据中心和税务共享，不想加人，正好通过智能审核把人释放出来去做这两部分高价值工作。回头想想，在2015年，想通过技术手段把100个人的审核工作量自动化掉，把人转型做高价值工作，这个事更酷。

3、阳光保险从2010年论证财务共享，2011年开始搞，论证的时候就定位是服务+管控，服务业务、服务管理、降低财务成本，管控经营风险、管控财务风险。这么多年，我也算是看过了上百个财务共享案例，回头想想，2011年我们CFO给财务共享这样的定位，更更酷。CFO彭总，财务共享第一任领导Jessica，财务共享现任领导武姐姐（加我也算当年阳光共享铁三角），一直坚持着，传承着。

4、前两天听滴滴财务共享运营负责人的一个分享，财务共享定位是体验、合规、能效。能效好理解，成本、时效、质量等；合规好理解，财务合规、经营风险等。体验我没有很好的理解，只是表面上看到他们搞共享开放日，对业务同事开放，对财务BP、IT等内部合作伙伴开放；看到他们非常重视满意度，内网投诉几个就会扣共享绩效；看到共享老大很重视员工发展，希望他们从审单等基础工作抽离出来，去做分析、去做如何提高业务同事们的提单体验等。

5、有一次去某铁路局集团做财务共享运营优化的分享，学员包括财务BP和共享，共享上线一年多。我问你们觉得共享有哪些需要优化提升的，回答说全部。包括影像打开后无法放大缩小、发票总是识别不出来导致人工验真、财务BP审一遍把账做了财务共享只负责审核、共享不懂退单解释来解释去、共享后财务BP工作量没减还增加了很多。

6、给某供电局财务共享做运营优化培训，上午来了10来个人听了1小时走了，下午就3、4个人听，还是供电局三产集团的人。说共享每月都有培训，请外部老师来讲，但是单子审不过来工作做不完，很多培训都没时间听。

7、某次与一个国资企业财务共享交流，共享上线近1年，系统还有大概1000个优化点待解决。

8、某次与一个事业单位财务共享交流，老大很想搞智能审核，希望能减少会计同事们的工作量。但是同事们不愿意，先说如果能100%自动审就用，又说即使100%自动也不放心，万一有一些风险审漏了谁负责。这些同事们很年轻，也就刚毕业几年，看上去朝气蓬勃。当时交流的时候是下午2点，他们几个人审单压力大到中午都没时间吃饭，开完会还要回去继续审单。

9、前两天查北京哪个医院可以做门诊手术，网上搜半天找不到。突然想起小红书据说是百科全书，于是找了下还真找到了。第二天突发奇想搜下是否有关于财务共享的内容。大惊，内容截图如下：

案例写了很多，先铺垫财务共享的管控+服务定位是什么。

管控定位包括：

1、强化集团或总部对分子公司的管理力度，包括信息透明、权限管理、制度流程规范、系统统一等；

2、控制经营风险，财务风险。比如虚假成本费用列支、虚构收入、税务合规、档案完整性等；

3、提高财务数据质量，数据及时性等；

4、为管理决策提供经营分析、财务预测等。

服务定位包括：

1、降低财务运营成本；
2、提高财务审核效率，审核时效、记账时效、报表时效等；

3、保证财务业务质量，审核差错率、记账差错率、支付差错率等；

4、提高财务服务满意度，持续降低财务运营成本+持续提高审核效率+持续提高财务工作质量。

从业务逻辑上看，管控+服务是最优的，也是可实现的。从实操来看，国央企更容易从管控定位出发建共享，民营企业更喜欢从服务定位出发建共享。当共享运营越来越成熟，越来越多的共享都在往相加走。有兴趣的朋友们可以找找中国华电财务共享的公众号，他们在管控基础上，甚至在强调半天清单来提高审核时效。还有前边提到的滴滴、阳光，都在服务基础上探索发现风险、提示风险、管控风险。

有没有发现，以上管控+服务定位都是从企业的角度出发。没问题，财务共享模式本身就是组织变革的一种方式，当然是为了实现组织目标，从组织角度去定义价值天经地义。

但是，组织是由人组成的。子公司听集团指挥，执行上是子公司的总经理要听集团总经理的。虚假成本费用的出现是人为造成的。管理决策是人用工具分析数据得出来的。审核时效、审核质量是财务人员拼出来的。信息化是人做出来的。智能化是人做的决策。

财务共享在面对公司全员时，财务的监督职能会受到人的抵触，如何把监督融入到服务中去是一些共享同仁在思考并尝试的。比如商旅等集采平台，把标准放在集采平台，集采范围内的都符合标准，在标准里选就不会有拒绝，满意度上来了。这也是为何有一些企业把商旅放在财务共享中心的原因：共享更擅长如何把管控融入服务。

财务共享在面对共享内部时，我们承接全集团的基础作业类工作也是天经地义，财务档案管理、大量的基础审核记账等，但共享同事们也确实很痛苦，每天高压下做重复性工作感觉没有未来。共享管理者也不轻松，既要面对公司对绩效指标的压力，又要面对同事们的抱怨、投诉、不稳定。在各种压力下，共享的管理者们开始尝试新的工具手段，比如档案电子化，比如财务智能审核，比如财务客服机器人。

所以，体验是从人的角度出发，事还是哪些事，换个角度看。比如我们说要防范虚假成本费用，不仅仅是拒单。而是通过开放日向全员宣导为什么要禁止虚假事项，如果干了对你有什么惩罚，其他公司的案例是怎么罚的。比如拿出老板签字的制度文件，详细的解释不是我共享不给通过，而是公司制度要求，总经理、你的分管副总裁都是签字同意的。比如把共享内部的稽核检查资料、内部绩效考核办法、考核结果展示给业务同事，你看，共享内部是这么控制我们的审核质量的，拒错单会扣工资的。

比如有很多公司在搞干掉报销，通过集采等方式不让员工提单了。比如有些公司在搞自动填单，财务管理上需要的一些信息，不让业务人员自己在系统内填，能从原始单据上采集的系统自动采集。

比如有些财务共享智能审核用的很好，释放人转型做分析或者共享运营管理。有些财务共享人员职业发展规划做的很好，让共享同仁们很清楚自己在共享如何一步步从单一岗位成长为全才。有些财务共享培训做的很好，给大家讲清楚共享真正的价值，讲清楚每个岗位应该如何实现自己的价值，讲清楚共享与业务财务、战略财务的关系及互通通道。

昨天朋友圈里，中国美术学院财务处李老师说很有感触：“一切工具都是为了人的全面发展，以人为本，尊重财务人，尊重业务同事。”我想，共享的管理者们，应该也是一个教育者。

总结一下：财务共享的体验定位，本质上是从人出发，以人能接受的方式方法实现共享对企业组织的承诺。人的感受好，流程制度一定能执行好，业务也就能做的好。

体验的价值定位可以包括：

1、以人的感受为出发点制定流程、制度，推进信息化、智能化建设；

2、尽量减少业务人员在财务自身诉求流程中的参与，努力实现最简单的参与；

3、努力提升财务共享自身人员的满意度，通过智能技术减少低价值工作；

4、财务共享内部信息透明，讲清共享价值和职责，做好人员职业发展规划；

5、在履行财务监督职能不得不对业务进行控制时，做到信息透明、讲解清楚。

分析第一部分内容里对财务共享的抱怨、不认同，从业务角度包括共享管理制度多、审单规则严不通融、提单要求多不会提、系统不好用慢或者无法登录等，从共享角度包括工作枯燥、压力大、看不到未来、没时间参加培训等。

看起来这里的原因包括经营要求（制度多）、风控要求（规则严）、系统建设（系统慢）、业务特性（工作枯燥）、公司考核（人员压力大）、员工自身职业规划（看不到未来）、员工学习态度（没时间参加培训）等等。但本质上，还是财务共享负责人做了什么，向业务同事和共享同事传递了什么。

有人可能会说，CFO不支持怎么办，总会不给资源怎么办，公司不重视怎么办，管理流程就这样的怎么办，其他部门不支持怎么办，系统本身很差怎么办，系统厂商不负责怎么办，员工不理解怎么办。

但是核心我们要清楚，我们是搞财务共享的，我们是财务共享第一责任人，CFO、公司总经理、CTO、其他部门、厂商、员工都不是。我们有责任把共享做好，遇到所有问题我们都有责任解决。

我们是财务共享第一责任人，我们天天都在研究共享，其他人不是，所以我们应该是对共享最了解的人，所以我们就要跟所有资源方、相关方讲清楚共享价值定位，讲清楚共享怎么做，一次不行两次、三次、四次。

如果有企业财务共享一把手是集团财务部老大兼职，或者一把手不是全职在共享，还兼集团财务，那么财务共享运营管理负责人要承担这个责任，向一把手持续讲。

过程中一定会遇到各种阻力和各种问题，坚持住，至少是为了自己的价值实现，为了财务共享的小伙伴。

过程中也可能遇到时机不成熟，比如公司发展阶段、IPO准备等影响，没问题，心里记住，等待时机。

国内财务共享中心虽然经过了一个相对快速发展期，财务共享中心也有上千家，但，成熟度还不够，共享建设依然没有形成相对标准的做法。

一些理论体系相对片面，比如基于国央企建设背景给共享下定义，基于RPA技术的一些信息化建设，纯聊AI技术不聊业务本质的研究。

还没有足够专业、足够成体系的财务共享人才培养机制。财务共享建设和运营涉及财务专业、组织模式、信息化建设、大团队人员管理等等，是一个相对综合的职能。

所有财务共享相关的从业者，包括专家教授、培训机构、咨询机构、系统厂商、企业共享相关岗位，都有义务为共享发展做出贡献，避免从自身利益出发做出一些短视行为。

最后，共享的同仁们，常交流，做有价值的交流。