预算分配是将企业整体资源划分给各业务/产品的博弈过程，期间可能会出现各种问题。大部分企业都可能存在“一碗水端平”、“会哭的孩子有奶吃”等现象，导致预算分配不均，进而在企业内部引发矛盾。

每项业务、每个部门究竟能得到多少预算，很容易受到老板主观因素的影响，也就是“凭感觉”，这种感觉可能基于自身的经验判断，也可能来源于下属人员传递的信息。想要降低主观因素造成的偏差，协调各部门需求并缓解其中的矛盾，就需要建立相应的财务模型，以数据为基础进行判断和决策。

边际贡献就是收入扣除变动成本后的剩余部分，能够直接体现产品、业务、部门对于企业盈利的实际贡献。边际贡献率是在边际贡献概念基础上最能展现赚钱效率的指标，也可以作为预算分配的依据。

搭建边际贡献模型的第一步，就是要计算出不同产品、业务、部门的边际贡献以及边际贡献率。具体需要计算到到一层级，可以结合企业的组织结构和预算架构来判断。只要企业的会计核算数据足够精细和准确，那么这一步的计算就很简单。

第二步需要将各产品、业务、部门的边际贡献率进行排序，在预算分配时优先将资源向边际贡献更大的业务倾斜，这样企业就可以获取更大的收益。假如一种极端情况是没有变动成本或变动成本可忽略不计，那么在固定投入的情况下，增加的收入就等于纯利润。

但这个模型的计算中需要注意两点：整体的市场容量和企业产能限制。

市场容量已接近饱和，那么即使企业增加了资源投入，由于收入成长空间有限，也无法获取预期收益，大部分投入无效导致赚钱效率下降。

产能限制是指企业现有资源所能支撑的最大生产能力，限制的是产量。如果增加某业务的投入会使预期销量超出现有产能，企业就需要增加固定性投入才能确保销售完成，固定成本增加可能反而会使利润下降。

ROI是指投资回报率，能够用来衡量企业投资的性价比，投资带来的收益越多，性价比越高。换一种说法，只有性价比高的项目，才值得企业进行投入。

ROI模型一般适用于企业要购置新设备、拓展新业务、开拓新市场等情况。依据企业投入以及市场等外部环境建立假设，搭建预测模型，基于预测数据来计算ROI。

在搭建ROI模型时，必须考虑到相关风险。如果项目时间较长，需要考虑货币的时间价值，由于货币会随着时间增长而贬值，投资越早回收对企业就越有利。同时还需要考虑业务的性质，投资是否要有资质？业务开展是否受到地域等方面的限制？业务设计是否与市场需求匹配？搭建模型还需要盘点企业现有资源，确保有足够的资金、人力、技能和经验等支持投资。

风险的高低会影响项目成功的概率，需要依据成功概率来计算预期ROI。这样，在进行资源分配时，将资源向预期ROI更高的项目倾斜。

在此基础上，我们可以将ROI模型进一步延伸，计算项目的净现值NPV或内含报酬率IRR。

净现值是将项目未来现金流按照资本成本进行折现得到的价值，内含报酬率是净现值等于0时的折现率，两者都考虑了货币的时间价值。一般情况下，净现值大于0，项目投资能够给企业带来收益，如果在不同项目间进行比较，可以使用现值指数，现值指数越大，项目性价比越高；如果使用内含报酬率进行评估，需要和资本成本进行比较，只有当内含报酬率大于资本成本时，项目才有可投资性。

现金是企业生存所必需的，在预算分配中我们需要考虑的问题不仅是企业目前的资金是否足以支持业务发展，更重要的是需要测算业务发展不及预期时，企业的现金能够支撑多久，也就是进行资金压力测试。

首先按照需求来计算每个产品、业务、部门的现金循环周期、占用资金量以及现金回收中是否存在风险，这些指标能够帮助我们了解业务的现金特点。例如零售业务可能不存在应收账款，需要比较存货周转天数和应付账款天数来确定现金循环时间；占用资金量按照平均存货量以及成本率来计算；存货变质、过时、损坏等问题，都会导致现金无法回收。

然后，需要根据不同情况来进行资金压力测试。假如企业按照预算节奏对各业务线进行投入，每月预期会有多少可支配资金余额，是否足以维持企业运转？若是削减现金循环周期较慢的业务投入，将这部分投入到现金转换更快的业务上，资金状况是否能够得到改善？

资金压力测试可以结合敏感性分析进行，调整相关变量数据来查看其对资金情况的影响。例如收入预算只完成了70%，企业的可支配资金会受到多大影响？为了完成收入目标，将客户账期由30天放宽到35天，是否会增加资金压力？如果新业务由于各种原因无法继续开展，那么企业所承受的损失是否会造成资金断裂？

资金压力测试能够迫使我们去关注企业可能面临的最糟糕情况，提前思考策略，例如寻找更多的外部资金来源、加强对于应收账款以及客户账期的管理、调整销售策略、积极拓展销售渠道等，降低企业的资金风险。

在进行预算分配时，可将现金流与上述模型综合进行考虑。例如某项业务的ROI很高，但现金周转很慢，是否还值得进行投资？是否能够对其现金周转中的各环节进行调整？

经营这项业务能为企业带来什么？需要结合产品定位来寻找答案。波士顿矩阵能够帮助我们将企业内部的产品或业务进行划分，依据每项业务对企业的重要性来思考最佳的投资组合。

波士顿矩阵是按照市场增长率和市场份额的高低，将业务划分到四个象限中，依据每个象限的特点来决定后续的发展战略。

市场增长率高、市场份额高的是明星业务，它是企业的招牌和门面，也是收益的主要来源。所以这部分业务需要更多的预算支持，利用大量资源来优先保障其发展。甚至有些企业会从外部获取资金来发展明星业务，因为这部分业务发展的结果直接影响着企业的未来。

市场增长率高、市场份额低的是问题业务，市场已经迎来了发展的最佳时机，但企业却没有乘风而上，业务发展不及预期，所以成为了问题。问题能否解决，是评估分配多少预算的关键。如果问题能够改善，加大投入就可能使问题业务转为明星业务；反之，问题业务则可能变为瘦狗业务。针对这类业务，需要有选择性地进行投入，并且控制预算节奏，进行动态评估，控制相关风险。

市场增长率低、市场份额高的是现金流业务，这类业务对于利润的贡献较少，但却能够为企业提供持续稳定的现金流。现金是企业经营必不可少的资源，所以对于现金牛业务，需要分配相应的预算，但要依据市场变化趋势来对预算额度进行调整。如果市场开始出现下滑，现金牛业务进入下降阶段，企业需要控制预算额度并想办法榨取最后的收益；如果市场尚且稳定，那么分配的预算与上一年度基本持平，不会有太大的波动。

市场增长率低、市场份额低的是瘦狗业务，无法为企业带来任何好处。所以对于这部分业务，需要果断止损，考虑停止业务或是剥离业务，避免为企业带来更多损失。

利用波士顿矩阵完成产品或业务定位，设定不同定位产品或业务的预算目标，或在上一年度预算分配基础上进行调整，后续定期进行复盘，形成动态管理机制，提升预算效率。

预算分配过程中搭建的财务模型，需要避免模型设计过度复杂。由于这些数据需要与相关部门以及管理层同步，简单明了的结构更容易让非财务专业的人员理解。可以从简单的模型开始，逐渐迭代调整，提高相关部门的参与度，消除部门之间的信息壁垒。

财务部门需要避免“唯数据论”，财务模型涵盖大部分都是财务数据，而财务数据只是企业经营中的一小部分信息。企业内部还有大量的非量化信息，例如品牌影响、战略价值、协同效应等，企业外部还存在着各种变化，决策需要综合所有这些信息来作出，不能只看财务数据。

无论预算分配得多么合理，最终结果还是要看预算执行情况。预算无法执行，就变成了一纸空谈。预算执行需要全员参与，为了提升企业内部对于预算的重视程度，需要将预算管理与绩效考评挂钩，强化内部人员对于预算的概念。这样才能进一步形成编制、执行、复盘、调整的动态管理机制，提高预算工作的成功率。

结束后的碎碎念：很多中小企业的老板也想做预算，但大部分都是执行不下去的。我们先抛开财务人员的专业能力不谈，预算无法执行的根源在于老板并没有想清楚预算是为了什么？想要提高企业收入，那么就需要从销售端入手；想要控制相应成本，可以加强对于采购的管理；担心资金压力，就应该进行资金管理。预算并不能解决问题，而是能够帮助老板梳理清楚企业当前在做什么？做得怎么样？未来是否还想继续做？继续做我还需要什么？如果连这些都没有考虑，那么企业可能不具备预算的基本条件，预算必然无法执行。

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