前一阵子，我去一家客户公司，讨论财务BP。

当我分享了什么是财务BP，如何搭建财务BP之后，客户的一位高级财务经理站起来，对我进行了猛烈地攻击，她说：

这些年，她读了很多关于财务BP的书籍，但没看到一本书对财务BP的理解是我这样的，我这种理解是“邪修”，把大家引到错误的道路上。BP转型根本就不是我说的那么高级和复杂。

说完之后，客户许多财务经理纷纷表示同意和支持。他们轻蔑的笑声背后，让我感到了巨大的认知差异。

也许是出于一种本能，我当时的第一反应是想反驳。但是看到她们那真诚否定的眼神，我又起了疑惑。我接着问：您认为的财务BP是怎样的？您觉得财务BP的转型该怎么做？

她们对我说，她们过去是各个分子公司的会计，后来公司财务共享之后她们的会计工作被共享拿走了。现在公司虽然没有裁员，但要求她们转型，如果转型不成功，就会面临裁员。

她认为，现在她们要做的，就是尽量多做一些报表分析，核心是会计的三张报表，并拿给业务，帮助业务。这样自己原本空闲的时间被做表格填满了，人忙起来了，因此完成从会计到财务BP的转型。转型大概经过半年到一年就可以完成了。只要保住饭碗，她们的转型就成功了。

十几年前，当我还在财务共享中心工作的时候，我的老板（财务共享中心总监）曾经带领我们做过一次财务共享的BP报表分析项目，但结果却以失败告终。

基于ERP系统（用友、金蝶、SAP等），多做几个表格，推送给财务/业务，并认为这些对业务有帮助，自己也确实忙起来了。

这个工作有用吗？10年过去了，裁员、外包、数智化，共享中心的价值并未得到公司的认可，一直在走降本与优化之路。为什么呢？

简单的会计升级所做的报表分析，没有为业务创造价值。

一个缺乏真正“可见价值”的工作，是不可能被组织长期接纳的。

会计简单升级BP，为何缺乏结果呢？

面对会计简单升级是否能成功转型BP，有2个核心问题要回答：

第一， 会计简单升级BP，到底是弯路还是正途？

第二， 会计简单升级与真正的BP构建之间，区别是什么？

关于第一个问题，我是这样理解的：

如果从认知上，将会计简单升级作为BP构建的终局去布局的话，那一定是弯路。

如果从认知上，真正理解BP未来要长成什么样，在明白人的带领下将会计逐步升级为BP，是绝大部分企业在走的路，会是成功的选项之一。

会计简单升级，差在哪里？核心是3个方面：

第一：财务BP产生的动因，必须是业务需求，不是财务团队成长需求

目前我国企业财务BP转型的核心动因，有两种：

这两种哪个更容易成功呢？业务端。

从财务端转型有成功，也有失败者。差别源自“初心”与“方向”。

有的企业财务BP转型的初心是为了会计不失业。这个初心，本身没有问题。但是它忽略了组织的需求。

组织需要的是更高水平的决策，符合组织发展的人才。财务要去适应组织的需求。

那会计失业的问题怎么办？我们就只能坐以待毙吗？

不是。我们坚定走BP之路，但要把初心，从利己，变为利他。

我们需要转换一下BP建设的方向，从帮助自己再就业，转化为帮业务发现问题、解决问题，做更高水平决策。

我们的问题，核心是没能力解决业务问题。

提升会计的能力，我们不能把希望寄托在公司培养上。要知道，公司本质是用人。市场上从来不缺有能力的面试者。

每个人要成为自己技能提升的负责人，通过多种途径培养自己具有当今企业需要的新技能。

第二：会计简单升级专注于过去，而财务BP的工作应该是面向未来的。预算比分析更重要。

在今年的财务BP工作坊中，我问学员，经营分析会的时间安排应该是什么？

有的学员说：100%时间谈过去，说问题。

我和大家分享：经营分析会里面，核心的议题是滚动预测，是下个月的滚动指标，滚动资源配置，核心问题谁去解决，如何把差距弥补上来。

我从不需要知道过去怎么了，我只想知道未来怎么干。

如果BP专注于过去，专注于发现问题，而不是解决问题，不去解决未来的问题，那么BP工作很难实现价值。

回顾开头的案例，为什么为业务提供会计三张报表的分析无用？因为没有真正为公司下一步的经营提供有意义的建议。

财务BP的核心工作，至少包含战略牵引下的预算、分析、激励工作。而不是简单的分析与报告。

第三：财务BP选材，选的是生意人，和过去做没做过会计，没太大关系。

木棍先生没做过一天会计，连借贷都不懂，却是最优秀的财务BP。

第四：会计业余时间兼职做BP这条路通不通？不通。财务BP最终一定是专职人员，走专业化道路。

BP转型能否成功的核心判定标准：

BP工作能否为公司创造足够多的价值，BP工作能否为业务决策所用。

一个企业财务BP能不能建成功：认知是基础。

建设的过程中，高水平人才是成本关键。

财务BP建设为何难？本质上是企业要花更多钱，找更多的高手来一起做商业决策。而这其中涉及预算的增加，组织能力的增强，认知的提升等等。

而一旦建成财务BP，组织能力和组织阶段也就是下一阶段了。

财务BP建设三步走

第一步（能力层）：搭建企业业绩管理相关的组织、流程与数智化体系（见下图）。

第二步（业绩层）：实现收入、利润、市值、现金流等的提升，并有效降低风险。

财务BP如果不能有效提升收入、利润，势必会被组织抛弃。

第三步（经营层）：链接战略、投资、管理，在决策生态中发挥最大作用。

回归开头的案例，我常常问自己，到底是要迎合客户，把咨询费赚到手，还是要苦口婆心地去和客户分享真正的BP之路？

我到底要挨多少骂，才能“承人渡己”？

躺在酒店的沙发上，翻开《菜根谭》，看到这句话：故君子不近恶事，亦不立善名。“不立善名”这四个字深深触动了我。

我对自己说：不立善名，但求善果。

尽量做正确的判断，无论多难，“把路走对”最重要。这条路，并非我个人的得失之路，而是中国企业管理升级之路。

这条路，不是照搬照抄其他国家的经验，而是我国千千万万企业的一线实践的经验总结。每一家企业的努力，无论成功或者失败，都是后续企业发展的借鉴。

让我们一路同行！中国财务BP事业在我们每一个人脚下。