建筑企业内部控制体系及制度搭建 II

课程介绍：

内部控制作为建筑业企业防范风险的重要手段，在提高财务管理水平、化解风险等方面扮演着重要的角色。随着国内外市场一体化的趋势越来越明显，建筑工程企业既面临着机遇又面临着更加严峻的风险与挑战。建筑企业想要提升自身的实力，谋求生存与发展，就必须要加快建立和完善内部控制体系，通过内控体系促使建筑业企业的各环节实现优化管理，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

作为建筑企业的财务管理人员，您在内控体系搭建时是否也遇到了以下问题：

- 建筑企业更关注重视施工项目，整体缺少内部控制意识？

- 由于行业特殊性，想要搭建内控体系，却抓不到关键点？

- 没有明确内部监督的要求，项目风险机制评价也不完善？

为解决上述问题，铂略特推出《建筑企业内部控制体系及制度搭建》系列课，结合实战案例及建筑企业自身的特点，让建筑企业了解内控的必要性，让学员掌握建筑企业内部控制应遵循的设计原则、实施方法与具体措施，构建系统、科学的内部控制体系，帮助企业改善自身管理水平，规避各类风险，防止资源被滥用，确保建筑业企业的各项工作有序开展。

本课程是系列课程的第二节，结合建筑业特点，讲解了建筑企业内部控制9大实施方法，内控体系构建6大措施，及风险管理体系的建设。

讲师介绍：

胡 冬 梅

20+年财务实战与管理经验

多家建筑企业财税顾问

胡老师从事财税工作20余年，现任沧州佰瑞会计师事务所（普通合伙）合伙人，沧州博扬税务师事务所有限公司总经理，在多年的财税管理、审计、税筹实践工作中，积累了大量的实战实操案例指导教学及落地方案，培训学员万余人次，足迹遍布全国百余个城市，深受学员好评。 胡老师对建筑行业有较深研究，曾任大信会计师事务所、兴华会计师事务所高级项目经理，多次协助中建集团、航天科工等建筑业大型央企处理竣工结算审计问题、EPC项目疑难解析、PPP+EPC模式分析、建筑业税收筹划，在恒大子公司跟踪预算及工程造价对外鉴定工作中，为公司挽回损失数千万，帮助多家地产企业接受税务稽查，使企业顺利通过且得到董事会高度认可。

模块介绍：

模块一：建筑企业内部控制的实施方法

主要介绍了建筑企业内部控制的具体实施方法。

模块二：建筑企业内部控制体系构建具体措施

主要介绍了建筑企业价值链管理以及具体控制体系构建措施。

模块三：建筑企业风险与内控体系建设

主要介绍了风险管理工作的具体内容与规范以及风险管理机构的监督与管理。

模块一：建筑企业内部控制的实施方法

一、组织规划控制

• 设计组织结构应遵循的四大原则：

1. 合法合规：组织结构的建立应按照国家法律法规、企业章程，建立规范的公司治理结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行及监督等方面的职责权限互相分离，形成制衡；

2. 科学合理：企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制；

3. 企业制度要求：企业应当根据组织结构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保企业治理结构、内部职能机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求；

4. 投资管控制度：企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

• 企业组织机构的两个层面：

1. 法人的治理结构问题：涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系；

2. 管理部门设置及其关系：对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。

• 企业内部不相容的职务：不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务，主要有以下五种：

1. 授权批准职务与执行业务职务相分离；

2. 业务经办职务与审核监督职务分离；

3. 业务经办职务与会计记录职务分离；

4. 财产保管职务与会计记录职务分离；

5. 业务经办职务与财产保管职务相分离。

• 企业建立健全组织规划控制需要解决的两个问题：

1. 设立管理控制机构：机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式；比如有些上市公司会设立审计委员会，价格委员会，还有些高新技术企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度；

2. 推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职：交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠，这种交叉认知的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减，关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。

二、授权批准控制

• 授权的形式：一种是一般授权，是指对办理常规业务时权力，条件和责任的规定，一般授权时效性较长；另一种是特殊授权，是指对办理例外业务时权力，条件和责任的规定，一般时效性较短；

• 授权批准体系包括以下四种：

1. 授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务；

2. 授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责；

3. 授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生；