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老板说要懂BP,学财务BP从哪里入手?财务BP工作地图(珍藏版)
来源:悦财
时间:2025-03-06 10:25

摘要:针对财务管理这个领域,做一次详细拆解。

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经常有人问,财务BP是个手艺活,那BP到底要掌握哪些手艺?实际上,BP的工作是以上图的财务管理为主,同时会延伸到部分的资本运作,并紧密衔接会计。

 

01

BP工作地图

 

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财务BP到底做哪些工作?是不是就是:预算、分析、激励三件事?

 

不是。在此,我用一张财务BP工作地图为大家展示财务BP工作的全貌(不含资本运作与会计衔接)。

 

我将BP的工作分为外圈和内圈。

 

内圈部分:以业绩铁三角为主,核心是预算、分析、激励。今天更多是分享外圈的内容。

 

外圈我用三个三来形容:

 

  1. 基本功:会计与数字化、盈利预测、估值。

     

  2.  三张表:资产负债管理、利润管理与现金流管理。

     

  3. 三件事:收入管理、成本费用管理、风险管理。

     

利润主线:

 

外圈与内圈的串联,有一条主线,就是利润主线。财务BP的许多工作,都是围绕着利润展开。从盈利预测,到利润管理,再到收入费用管理,都由利润贯穿。再到分析、预算,也无不围绕着这根主线展开。

 

经纬线:

 

利润主线和业绩铁三角,一纵一横,成为财务BP工作的经纬线。

 

经线:业绩铁三角。纬线:利润管理。

 

也就是说,BP的工作可以用预算、分析、激励来划分,也可以用收入管理、费用管理、利润管理来划分。这两种划分方法,成为财务BP组织、职责等的核心分类方法。

 

工作目的:

 

BP助力企业实现长期、稳定的高业绩。

 

划重点:

 

BP最重点的工作有哪些呢?图中我们用圆圈进行了标识。

 

盈利预测、利润管理、预算、分析 4个工作是重中之重。图中的工作,作为个体未必每项都要擅长,但是整个知识体系可以先了解、后完善、再精通。

 

接下来,我们就每一个部分展开分享。

 

02

盈利预测

 

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盈利预测是在某指定期间内,预测未来的收入、费用、净利润等关键信息,帮助管理者、投资人有效评估未来指定期间的盈利状况,并做出合理的经济决策。简言之,盈利预测是对未来关键财务信息(例如:利润表)进行预测。

 

以下是盈利预测的主要流程:

 

1.认识利润表(包含利润表项目、利润表结构、会计事项对的利润表影响等)

2.历史数据的准备

3.预测模型的建立

4.利润表各项目预测

 

4.1市场模型

4.2销售数量预测(自上而下、自下而上、趋势判断)

4.3价格预测

4.4主营业务成本预测(标准成本、其他主营业务成本等)

4.5人力成本预测

4.6销售费用预测(差旅费用、市场费用等)

4.7研发费用预测

4.8管理费用预测

4.9税金预测

4.10其他关键项目预测

 

5.利润表分析(对标分析(与自己对标,与对手对标,与行业对标);结构分析;金额分析;动因分析;各项目分析(例如人效分析)等)

6.利润提升解决方案

 

在盈利预测中,许多人把工作重心放在预测收入和费用上。岂不知,做好盈利预测的前提是做好对标分析和市场模型。

 

大家会说,对标分析对盈利预测有什么帮助呢?简单来说,盈利预测之所以不准,是因为我们不知道这门生意的规律。对标分析,市场模型,就是通过研究市场、研究对手、研究前人,找到这门生意的规律和门道:销售团队人效最合理的是多少?收入几年能成长到多大规模?进而形成完善的预测。

 

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目前盈利预测这项基本功,可以说在我国财务BP工作实践中是非常薄弱的。几乎每一家公司都有必要重新学习、审视盈利预测的流程、模板,并让盈利预测成为业务决策的核心依据之一。

 

03

估值

 

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估值和DCF模型一直是财务BP的工作难点,也与盈利预测紧密相连。企业应构建适合自己的DCF模型,并在研发项目、投资并购、固定资产投资、新品上市等领域进行合理运用。

 

04

资产负债管理与现金流管理

 

 

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许多财务BP非常重视利润管理的工作,却忽视了资产负债管理和现金流管理。实际上,对于部分行业(例如:地产企业)、中小企业等对资金需求较强的企业,现金流管理比利润管理来得更加重要。

 

同时,财务BP团队应与会计团队、司库团队紧密合作,及时发现问题,解决问题。公司应构建相应的定期会议,来审查资产负债、现金流的预算、可能的差距,并与管理层紧密沟通。

 

05

利润管理

(划重点)

 

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利润管理,作为财务BP工作的重中之重,许多人对其全貌并不清晰。在此,我将利润管理划分为6个子模块。

 

1. 利润清晰

2. 收入管理

3. 成本费用管理

4. 利润与利润表结构管理

5. 体系保障

6. 资本运作对利润的影响

 

目前我国许多企业利润管理的前提不具备。最大的问题,是说不清利润是多少?到底哪个产品利润高,哪个团队利润高?因此,我认为,利润清晰,尤其是管理报表的制作和呈现,是利润管理的前提。

 

另外,体系保障也非常重要,利润管理,组织先行。财务BP团队的建设,是利润管理的坚实后盾。

 

接下来,我们将收入管理中的价格管理、成本费用管理再进行详细分享:

 

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成本费用管理几乎是每个企业财务BP都要做的工作。这其中,我将其划分为两种视角。一种是业绩铁三角的视角:做好费用的分析和预算。另外是费用管理的视角,我将其划分为三个角度:

 

1. 费用投资视角:把每一笔费用看成是一种投资,追求投资收益最大化;

2. 降本增效视角:用第一性原理,获得最小代价下的最大收益,挑战目前的工作流;

3. 合规管控视角:以合规作为企业的生命线,安全前行。

 

不同视角看似方法不同,但殊途同归,归到哪里呢?长期稳定的高利润这个点上。费用管理的核心不是降成本,而是提高利润。

 

06

风险管理

 

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财务BP必须重视风险管理,而且这项管理,不是仅仅管理财务风险,而是综合管理企业的各项风险。此项工作内容,为高阶工作内容。

 

07

业绩铁三角预算、分析、激励

 

进行了外圈的讲解后,进入内圈,就是我们较为熟悉的业绩铁三角:预算、分析、激励了。一个财务BP如果要学习,我建议先把预算、分析、激励学透。在这个过程中,收入管理、费用管理、盈利预测等都会涉及到。在实际工作中,许多同事重分析轻预算,但实际上预算,尤其是战略牵引的三大预算体系,是业绩铁三角的核心。

 

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跟着业绩铁三角构建好财务BP工作日历,接下来就是进入BP迪士尼乐园,开启无限探索吧!

 

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总结:

本文密度较大,您可以将本文打印成册,并针对每个模块详细分析,找到自己下一步财务BP工作的核心发力点。

 

大家可以根据自己行业、自己企业的实际工作情况,制作属于自己的工作地图。每一年针对1-2个项目,比如:降本增效,盈利预测,进行专项突围。夯实一个,前进一步!

 

 

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1、学习时长指用户看课所用的实际时间,也就是说一个用户一天的学习时长最多为24小时。

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例1:用户某天9点到10点在PC上看了A课,9点30分到10点30分在手机上看了B课,那么学习时长为1.5小时,其中A课1小时,B课0.5小时。

例2:用户以2倍速观看了1小时的课程,那么学习时长为0.5小时。

*学习任务的完成情况统计与学习时长无关,是以在整个课程内容中,已观看部分的覆盖情况来判定的。