大家好！我是默默小姐。最近我转岗到了战略财务团队。很多人好奇战略财务到底做哪些事儿？虚不虚？

什么是战略？国之大事，死生之地，存亡之道。

战略财务要做的，提升那些关乎企业未来发展的重大决策的质量。

有人形容我们的工作是用算盘指挥千军万马。带大家一起看一下我的一天。

我们团队的一个核心工作，就是做很多对手分析。今天是在公司战略周会上分享最新的对手非洲市场布局。

对手非洲市场年收入20亿？我们才200万？！会议室里，我下发了一套对手数据资料，大家议论纷纷。

各位领导早上好，今天我和大家分享一下哪吒公司在非洲的布局。

1.从哪吒公司对外披露的信息来看，非洲市场年收入超过20亿人民币，占他们总市场的12%。而我们公司目前在非洲的收入在大概200万人民币一年。

2.他们在非洲最大的市场包括：埃及、摩洛哥、南非、肯尼亚和尼日利亚等。我们目前在这五个市场都没有收入。

3.产品和价位来看：目前他们的B超机在非洲的售价是中国的30%，大受好评。大家知道，如果我们用30%的售价的话，肯定是亏本的。那他们是怎么做到的呢？他们在非洲出售的商品是一个定制版，把所有高端的功能都去掉了，还把几个核心部件的用料降级了。

4. 他们针对非洲黑人的特点，专门研发了相关的影像技术，对于当地人的清晰度提高了20%。

他们的产品售价只有30%？难怪我们过去怎么都卖不出去，谁会买一个3倍价格的东西呢？与会者们窃窃私语。

这时候大老板发话了，这次的非洲市场对标分析特别好，给我们国际销售团队一个独特的视角。接下来我们战略部要和国际市场部一起去非洲跑一趟他们的经销商、医院，彻底看看当地哪吒公司是咋干的，用了什么样的团队，给了什么政策，需要投资多少，然后下个月我们再讨论细节布局。

过去我们在很多市场布局是自己盲打，现在有了战略部做很多对标分析之后，我们是打明牌。先学习先进经验，再自己深度摸索。

嘿嘿，今天大老板表扬我们团队了，不过要去非洲，我可不想去，我不想打疫苗啊。

研发部老大刚从美国回来，激情澎湃：“分拆上市！让科学家拿股票，药才能研发出来！”

但现实很骨感。我们请了投行团队来出谋划策，他们私底下和我们说：“现在A拆A？冷过北极！”他们告诉我们，分拆上市的关键不是“拆”，而是 “养”。

投行团队分享了一些业内最佳实践：

激励机制重构：某药企用“里程碑股权解锁”：每个研究领域单独设立公司，新药过临床Ⅰ期给部分股权激励，产品上市后再进行股权激励，既激励创新，又绑定长期价值。

我想，也许研发老大提分拆，目的不是二次上市，而是让研发同事学会“自己找饭吃”。

我们给老板的汇报标题从《分拆上市方案》变成《内部孵化赛马机制》，既保住研发老大要拆分上市的面子，又提出内部机制改革——允许团队拿股权，盈利后通过多种方式退出变现。

老板龙颜大悦：“财务部的机制改革，把人的积极性调动起来了。”

如果战略财务只能做一件事是什么？我认为就是做好战略预算，也就是未来5年的利润表和现金流量表预测。

今天我在做现金流量表预测。不对啊，为什么现金流有100亿的缺口啊，我们不是销量不错吗？让我看看细节。

“建厂房要60亿？去年才付3亿！”我的手在颤抖。原来，老板去年豪气拍下的工业园，明年才进入付款高峰期。更扎心的是：同样的钱，足够并购两家现成工厂，还能省下两年时间。

这个提案要谨慎，拿地可是老板亲自决策，亲自去谈的。可以说这是一道政治送命题，提出来会不会打老板的脸？

我和CFO深聊了这件事。他说这件事他去和老板说。

三天后，老板在文件上批复：“先推进并购，工业园暂缓。”看到自己的建议被采纳，我心里特别高兴，也暗暗佩服我们CFO的情商，真想知道他是怎么说服老板的。

每个季度，我们都会有一次资产盘点会。过去集团有很多投资，时间久了就忘了。一些成了不良资产。

就比如达菲公司吧，并购之前预计产品去年就能上市，之后收入可以达到几个亿。但是并购以后产品迟迟没有上市，工艺也一直有问题。

CFO说达菲这个吞金兽不能再这么下去了，让我们尽快讨论一套办法，把达菲公司卖掉，同时尽量不要出现投资亏损。我们讨论了2条策略：

“捆绑销售”：将达菲与顺元公司打包成新公司，在丰富管线故事的同时，实现“买一送一”共同退出。

“省掉外包”：近期安排达菲的研发团队帮助我们自研团队做项目，节省外包费300万。

我自己挺喜欢这样的讨论的，通过我们的逐一盘点，有时候本是要亏损的投资慢慢就变正收益了。老板前阵子还说呢，说我们财务现在对公司作用很大，要准备给财务加人。

最近我跟着销售团队在越南考察，我们有一个越南的超级工厂项目在前期准备之中。

早上，我拉开窗帘，胡志明的西贡河真的好美，他们的早餐法棍也好吃。

在和越南当地团队沟通的过程中，我们看到了一定的成本优势，但收益并不明显，尤其是叠加了关税的不确定性，和地缘政治之后。

这次我们还特意拜访了中国2位友商在越南的总部，他们提到了在越南深耕的不易：

国际局势复杂多变，对部分国家投资的风险性在快速增加。

越南盾的汇率是一个隐藏风险，搞不好哪天汇率大幅波动会损失惨重；

越南的高级管理人员招聘比较困难，比如财务岗位懂英文的人不多，沟通成本很高；

越南的知识产品保护法律体系不完善，我们的核心工艺可能遭泄露等。

坦率说，听完这些我们一身冷汗，当初这个项目可是我们战略部主推的。现在到了落地环节却困难重重。

所以老板说战略部不仅要管“生”，还要管“养”。

我觉得做战略财务最挑战的工作不是“想战略”，而是真正能“助力落地”，这一点我还有很长的路要走。

在越南出差的晚上，我没有去吃火锅。回到酒店，我打开微信读书，开始读《因为独特》，作者是李翔。

李翔是一位记者，写了许多创业者的故事集。这本书是讲泡泡玛特的成长史和商业模式的，非常有意思。除了医疗，看看许多不同的行业，也拓展了我的思路。

转到战略部以后，我开始越来越关注商业模式，关注0-1的实战干法。因为战略财务，首先的目标是能看准方向，琢磨怎么能干成。所以对趋势、对商业模式的把握就比以前要多很多。

虽然大家可能觉得我比较擅长算数字，老板有了方向，我就算盈利预测，看看行不行。但是我觉得我应该再往前走一步，和老板一起讨论如何把事做成。所以我想多看看不同企业成长的实战故事，向高手学习。

战略财务，不能求“功绩”，一年要做多少事？很多时候是静静地等待，看清局势，做出1-2个核心的，切实提升企业护城河的决策。

战略财务需要：不贪功、不冒进、耐得住寂寞，打出质量，打出水平。

前一段时间我遇到一位资深的CFO，他说他人生里面成长最快的日子，就是在战略财务的日子。

我本来觉得这份工作有点空，想回财务部，但听了他的话，我挺珍惜现在这份工作的。因为我明白，我不可能一辈子都在这个部门工作，但是这份经历于我，会是宝贵的财富。

如果你问我战略财务做什么？

简单来说，战略财务一手抓战略，一手抓资本，两手抓两手都要硬。

详细来说，是4大核心工作：

1.战略规划：战略规划、利润管理、资源配置、长期股权激励等；

2.资本运作：融资、投资、现金流管理、市值管理、资本结构等；

3.风险管理：重大风险管理、机制设计、组织变革等；

4.复杂沟通：财务教练、内外沟通、政治决策等。

我觉得战略财务可能有一半以上的工作更考验软实力。比如我们要对外见投资人，我们就要仪容得体。我们要想对内把战略落地，就要带一些跨部门协助的项目，这对我们的政治能力要求就特别高。另外，我们还得笔杆子硬，能写会说，因为公司的很多核心文件都要我们起草。

战略财务的目的，是找准未来发展的方向，助力战略落地，实现企业长期稳定的业绩。

如果你问我，2025年财务工作确定性的机会是什么？我想，除了AI之外，战略财务也必占一席之地。

为什么？战略财务所能创造的价值是最高的，有了价值，老板也自然信任财务，给财务更多资源。

希望我的经验能为大家战略财务的打造提供一些经验，也期待向大家学习先进经验，一同进步！

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