提到财务组织，人人都在谈“三支柱”。但细问之下，答案却五花八门。据说如今最热门的三支柱是：共享财务、财务BP、战略财务。

与传统的三支柱：会计、财务BP、COE相比，这份加入了“更高级”战略财务的三支柱，是否合理？公司是否需要设置战略财务部？如果需要，那么它应该隶属于什么部门？

今天我会对这一问题进行深入探讨。

先说结论（省流版）

1. 传统的财务组织三支柱是：会计、财务BP、COE。

    

2. 财务的第一支柱，不是共享，而是会计。会计包含财务共享，也包含业务会计（或者叫属地会计）。

    

3. （假）战略财务的来源是：将业务会计（或者叫属地会计）错位称为财务BP，再将财务BP错误升级为战略财务，负责预算等工作。这种现象发生的部分原因，是对财务BP的认知出现了大偏差，或者迫于共享后冗员转型的权宜之计。

    

4. （真）战略财务的核心职能包括：战略规划、资本运作、重大风险发现与预防、复杂沟通等。

    

5. 战略财务组织设计有三种选择：放在战略部、财务部或者财务BP体系。

    

6. 无论哪种选择，都是大运营组织（含战略、运营、财务BP、人事绩效激励等）的一部分，支撑和引领整个业绩管理体系。

    

7. 对于我国民企，如果战略财务的工作核心是支撑老板决策，放在战略部是一个优选项。

    

8. 如果不是超大型公司，或者对战略的制定、落地等有迫切需求的大型公司，无需设立专门的战略财务部门，由CFO带领核心骨干完成其职能即可。

    

9. 财务BP的核心工作之一，是战略的分析、制定、规划、落地。战略是财务BP的必修课和必备技能。

    

10. 战略财务更多是技能而非职位，财务BP人人要做战略财务。

不同公司的财务三支柱有很大不同：

先来看一个案例：某公司上共享之前，有600个会计，分布在100家门店中，每个门店有6个会计：出纳、应收、应付、总账等。上了共享中心以后，每个门店留下2个财务同事，剩下由共享中心（100人）统筹。剩下的2个财务同事，核心工作是：助各个分子公司、各个区域公司来审核财务单据、审核合同、审核入库，包括构建成本中心，打零工等工作。

这时，公司认为：共享中心的100人是第一支柱，剩下的200位在门店的财务同事，因为离业务近，所以叫做财务业务伙伴，也就是我们说的财务BP，是第二支柱。将本来属于业务会计（或者叫属地会计）的团队，划拨入财务BP，但实际负责的是会计工作。

那么谁来做真正的财务BP尤其是预算工作呢？于是乎他们“造”了一个更高级的词（战略财务），来容纳真正做财务BP的同事。

将业务会计，错误划拨入财务BP，成为目前战略财务兴起的一部分原因。

如果我们来看传统三支柱：会计、财务BP和COE（财务专家团队）。它们的界限表面上来看是职能的划分，但本质上是以价值创造的程度来区分的：

财务BP和COE团队，更偏价值创造型团队，但是创造价值的方式不同：财务BP以支撑业务，通过提升业务的决策质量创造价值。COE更多以自身专长出发，为企业直接创造价值。

如果我们从价值创造角度来区分，就可以非常容易区分某个团队/某个人，到底是会计，还是财务BP了。

上面的案例提到了“假”的战略财务，主要做预算等工作。那么真的战略财务应该做什么工作呢？

我将战略财务的工作分为战略规划、重大风险管理、资本运作、复杂沟通四大类。

战略财务在我国大型企业中，核心的职能包括：

干什么明确了？战略财务要隶属于什么部门呢？实践中有几个核心议题：

实践是检验真理的唯一标准，关于战略财务放在什么组织里，目前有三个主流实践：

悦财成员，对于战略财务设计展开了热烈讨论，记录一些观点：

1. 战略财务需要成为老板心腹，老板认可非常重要；

    

2. 战略财务人才难寻，能真正做的人凤毛麟角（人才供给属于可遇而不可得）；

    

3. 战略财务基本不涉及职权分离，没有必须归属财务部的权力架构需求；

    

4. 战略部缺了财务专家没办法高水平运营；

    

5. 真正的战略财务部人数非常少，在组织设置上单独成为第四支柱等，从人数角度看不占优势；

    

6. 战略财务的英文名是什么？如果直译的话是Strategic Finance。在外企中这样抬头的同事几乎非常少见，更多是做资本运作的同事；

    

7. 外企里面真正做战略财务的人，抬头更多是FP&A Director或者Finance Director，它们隶属于公司FP&A部门，属于财务BP的一部分；

    

8. 绝大部分企业（我国99.99%的企业）某种意义上，没有必要设置专门的战略财务岗，由CFO等实际执行即可。

战略财务划归战略部，对我国企业来说是优选项。

过往我曾负责过企业战略部的工作，切实体会下来放在战略部有几个好处：

实际上，无论战略财务是放在战略部，财务部，还是财务BP组织中，本质都是大运营组织的一部分，领导从战略到激励的全流程。

因此，这三种组织设计，没有对错，适合自己的就是最好的。

在外企，许多财务大BP与CFO一起，实际承担了战略财务的角色。（尤其在事业部层面中，如果是公司集团整体可以单独设置战略财务）。这样的实践，会成为未来我国企业战略财务发展的重要航向。

比如说：在外企，财务BP会深度参与战略规划，从战略分析，战略制定，战略预算，战略落地都是深度参与的。甚至许多战略规划的PPT也是一些财务BP深度参与操刀撰写的。

在《业绩铁三角》一书中，我画了这样一幅图：

也就是说，无论我们要做预算、分析还是激励工作，战略都是起点。不是我们工作中的可选性，是必选项。

我更倾向于将战略财务，作为一种职能而非职位，一种工作必备能力而非可选能力。

如果将我们的目标设定为：（在事业部层面/中小企业）财务大BP人人都是战略财务，那将是战略财务真正落地、生根、发扬光大的一天。

未来，我们的财务大BP人才体系培养中，也应该将战略作为核心的培养内容，进行传授。

本文的最后，我想再总结一下核心观点：

分享我自己在成长为战略财务过程中成长最大的点：是多年来在各位业务老大身边，做他们的笔杆子：为他们撰写各种汇报材料。如果能成为老板的第一写手，那这个人背后的战略思维一定不会差，他能参与的会议规格也一定不会低。

希望有一天，战略财务人才在我国，不是奢侈品。

让我们共同努力！

声明：此网站所刊载文章、图片等，属于相关权利人所有，若因客观原因存在使用不当的情况，敬请与我们联系及时依法删除或修改处理。
 
这里有更多的财税信息、更专业的政策解读、最激烈的热点碰撞，还有海量的免费课程体验，欢迎加入财税讨论群(微信号：linkedf-fans)